وصفات الكوكتيل والمشروبات الروحية والبارات المحلية

هل تعاني من كارثة عشاء؟ تحدث إلى المدير

هل تعاني من كارثة عشاء؟ تحدث إلى المدير

مع هذه الخدمة ، كل هاتف محمول هو بطاقة تعليق

تخيل هذا: إنه صباح يوم الأحد ، وتلتقي بأصدقائك لتناول وجبة في مطعم حي جديد عصري حصل على تقييمات رائعة. أخيرًا تجلس على الطاولة بعد انتظار الـ 45 دقيقة المطلوبة لوجبة فطور وغداء وتطلب طعامك - ولكن عندما تأخذ أول قضمة من لحم الخنزير المقدد المدخن بألواح الخشب الخاص بك ، يكون الأمر رخيًا ومنديًا وباردًا.

في هذه الأيام ، من الشائع أن يقوم رواد المطعم بإخراج هواتفهم المحمولة على الفور ، وفتح تطبيق المراجعة الذي أنشأه المستخدمون المفضل لديهم ، ومشاركة تفاصيل تجربة تناول الطعام غير السارة مع الجمهور. في لحظات التوتر والتوتر هذه ، TalkToTheManager موجود للمساعدة.

تم تأسيس TalkToTheManager قبل شهر من قبل جون واشام ، ويسعى TalkToTheManager جاهدًا لجعل رواد المطعم في اتصال مباشر مع إدارة المطعم ، بحيث يكون للمطعم فرصة لتصحيح الموقف مع عملائهم بدلاً من نشر مراجعة سيئة على الفور.

فكيف يعمل؟ تنشر المطاعم المشاركة لافتات حول غرفة الطعام الخاصة بهم تحتوي على رقم هاتف يمكن للعملاء إرسال رسائل نصية إليه للإبلاغ عن المشكلات والمخاوف - يتم إرسال الرسائل النصية إلى مدير المطعم ومالكه ، والذين يكون لديهم بعد ذلك القدرة على إصلاح المشكلة والرد وفقًا لذلك.

في الوقت الحالي ، يتوفر TalkToTheManager للمطاعم في الولايات المتحدة وكندا ، وقد بدأ بالفعل في اكتساب شعبية حول سياتل وأتلانتا. وفقًا لشام ، "المطاعم متحمسة لاستخدامها في المقام الأول كوسيلة لتجنب انتهاء الشكاوى على Yelp ومواقع المراجعة الأخرى ، ولكن بالإضافة إلى ذلك لخلق اتصال مع العملاء يُظهر الانفتاح والاستعداد للاستماع."


لماذا لا تفوض؟

لديك الكثير لتفعله ، أنت مدفون في العمل ، ويبدو أنه لا يوجد مخرج من تحت كل ذلك. لكن هناك: التفويض. نعم ، نعم ، أنت تعلم أنه من المهم القيام بذلك وأنت تعلم أنه سيوفر لك الوقت ويساعد الآخرين على تطوير مهارات جديدة. فلماذا لا تفعل ذلك؟

ماذا يقول الخبراء
التفويض هو مهارة حاسمة. يقول جيفري بفيفر ، أستاذ توماس دي الثاني في السلوك التنظيمي في كلية الدراسات العليا للأعمال بجامعة ستانفورد ومؤلف كتاب ماذا كانوا يفكرون؟: الحكمة غير التقليدية حول الإدارة. تفويض الفوائد المديرين والتقارير المباشرة والمنظمات. ومع ذلك ، فهي لا تزال واحدة من أكثر القدرات الإدارية غير المستغلة والمتخلفة. وجدت دراسة أجريت عام 2007 حول إدارة الوقت أن ما يقرب من نصف الشركات البالغ عددها 332 التي شملها الاستطلاع كانت قلقة بشأن مهارات تفويض موظفيها. في الوقت نفسه ، قدمت 28٪ فقط من تلك الشركات أي تدريب حول هذا الموضوع. تقول كارول ووكر ، رئيسة شركة الاستعداد للقيادة ، وهي شركة استشارية تركز على تطوير القادة الشباب: "سيخبرك معظم الناس أنهم مشغولون جدًا بحيث لا يمكنهم التفويض - وأنه من الأفضل لهم أن يفعلوا ذلك بأنفسهم". لكن كلا من ووكر وفيفر يتفقان على أن الوقت قد حان للتخلي عن الأعذار. إليك الطريقة.

انتبه لعلامات التحذير
قد لا تدرك أنك تقوم بتخزين العمل دون داع. ومع ذلك ، هناك علامات تحذير. يقول ووكر: "من العلامات التقليدية على عدم كفاية التفويض أنك تعمل لساعات طويلة وتشعر بأنك لا غنى عنه تمامًا ، في حين أن موظفيك ليسوا نشيطين بشكل رهيب ويحتفظون بساعات عمل منتظمة بشكل غريب". قد تشعر أيضًا أن فريقك لا يتولى مسؤولية المشاريع وأنك الوحيد الذي يهتم. إذا استخدموا عبارات مثل ، "يسعدني مساعدتك في ذلك" ، فقد يكون ذلك مؤشرًا على أنك تقوم بالمهام وليس تسليم المسؤولية.

افهم سبب عدم تفويضك
هناك العديد من الأسباب التي تحول دون تفويض المديرين. البعض من أصحاب الكمال الذين يشعرون أنه من الأسهل القيام بكل شيء بأنفسهم ، أو أن عملهم أفضل من عمل الآخرين. يطلق Pfeffer على هذا "تحيز التعزيز الذاتي". يعتقد البعض أن تمرير العمل سيقلل من أهميته ، بينما يفتقر الآخرون إلى الثقة بالنفس ولا يريدون أن يتفوق عليهم مرؤوسوهم. بغض النظر عن مدى إدراكك لذاتك ، لا تفترض أنك محصن ضد هذه التحيزات ، كما تنصح Pfeffer. بدلاً من ذلك ، عليك أن تسأل نفسك بشكل استباقي عما ستفعله لموازنتها. يلاحظ والكر أن التخلي عن هذه المفاهيم الخاطئة قد يكون صعبًا للغاية وغالبًا لا تساعد الثقافة التنظيمية. وتقول: "التخلي عن كونك" الخبيرة الأولى "يتطلب ثقة هائلة ومنظورًا حتى في أكثر البيئات صحة". "إنه أمر أكثر صعوبة في الشركة المتوسطة ، حيث يُنظر إلى كونك مديرًا جيدًا على أنه" شيء رائع "، ولكن حيث يكون إنتاج المخرجات الأساسية هو ما يُحترم حقًا". لكن قبول أنه لا يمكنك فعل كل شيء بنفسك هو خطوة أولى حاسمة للتفويض.

قياس مستوى أدائك
بمجرد التعرف على ما يقف في طريقك ، فإن الخطوة المنطقية التالية هي تعديل سلوكك. في الواقع ، قلة قليلة من الناس يعرفون ماذا او ما لتغيير أو كيف لتغييره. يقول Pfeffer: "إذا سألت معظم المديرين كيف يقضون يومهم ، فلن يتمكنوا من تذكره بدقة". ينصح بالاحتفاظ بمذكرات يومية عن كيفية قضاء وقتك. بعد أسبوع ، ستبدأ في رؤية الأنماط. يقول Pfeffer: "من المحتمل أن تجد أن الكثير من الوقت يتم إنفاقه على أنشطة ذات نفوذ منخفض يمكن تفويضها".

اختر الأشخاص المناسبين
يخشى بعض المديرين التفويض لأنهم تعرضوا للحرق في الماضي. من المهم أن تنقل العمل إلى الأشخاص الذين لديهم المهارات اللازمة ولديهم الحافز لإنجاز المهمة بشكل صحيح. من الناحية المثالية ، يجب أن تكون قادرًا على تفويض بعض أشكال العمل إلى كل فرد في فريقك. إذا دفعت بالعمل إلى أقصى حد ممكن في التسلسل الهرمي ، فستوفر الوقت وتساعد جميع موظفيك على النمو.

دمج التفويض في ما تفعله بالفعل
لا ينبغي أن يكون التفويض مهمة أخرى. اجعلها جزءًا من عمليتك لإنشاء خطط تطوير الموظفين. ناقش أنواع المشاريع والمهام التي ستنقلها إليهم حتى يتمكنوا من بناء المهارات التي يحتاجون إليها. يقول والكر: "تأكد من كتابتها كجزء من أهداف الأداء الخاصة بهم وناقش كيف ستكون مسؤولاً بشكل متبادل عن تحقيق ذلك". ثم قم بإنشاء ورقة غش تسرد خطة التطوير لكل شخص وضعها في مكان ما مرئيًا. "من المفترض أن يساعد ذلك في تحفيز تفكيرك بشأن فرص التفويض لأنها تنشأ بشكل طبيعي في عملك. وسيتم الترحيب بالمهمة لأن الموظف يفهم بوضوح كيف تتناسب مع خطة التطوير ، "يقول والكر.

اطلب من الآخرين محاسبتك
امنح تقاريرك المباشرة الإذن بالاتصال بك عندما لا تفوض شيئًا ما ينبغي عليك القيام به. تذكر أنه ليس من السهل أبدًا إعطاء ملاحظات لرئيسك ، لذا كن واضحًا تمامًا أنك منفتح وتوقع هذا النوع من المدخلات. أيضًا ، دعهم يعرفون أنهم مسؤولون عن نموهم ، وإذا رأوا مشروعًا يريدون تنفيذه ، فعليهم أن يطلبوه.

حقا ترك
بعد تفويضك ، وظيفتك كمدير هي مراقبة ودعم تقاريرك المباشرة ، وليس إملاء ما يفعلونه. "الأمر لا يتعلق باتخاذ القرارات نيابة عنهم. طوّر مهارات التفكير النقدي لديهم حتى يصبحوا أفضل في التدخل في مواقفهم الخاصة. امنح موظفيك مساحة. يقول بفيفر: "إذا كنت تريد أن يتعلم الناس ، فعليك أن تسمح لهم بارتكاب الأخطاء ومعرفة كيفية تصحيحها". الإدارة التفصيلية تهزم الغرض كله. كن حذرا بالرغم من ذلك. من الممكن أن تكون بعيدًا عن متناول اليد. يقول ووكر: "بينما لا ترغب في إخبار الأشخاص بكيفية أداء الوظيفة ، يجب أن تكون في وضع يسمح لك بتقييم أدائهم وتطورهم". لا تبتعد عن المهمة التي فوضتها. استمر في المشاركة ولكن دع موظفك يقود الطريق.

تعلم من التجربة
بمجرد أن تبدأ في تفويض المزيد ، انتبه إلى النتائج وتعلم من أخطائك. اسأل نفسك كيف يمكنك تعديل نهجك. هل يمكنك تفويض المزيد من المهام المتضمنة؟ هل ينبغي أن تمنح مراسيك المباشرين مزيدًا من الحرية؟ هل تحتاج إلى مراقبة التقدم عن كثب؟ كن صبورًا مع نفسك أثناء التدريب. يقول بفيفر: "ستنتقل من عقلية" سأفعل كل شيء لأنني أعرف أفضل من عقلية الجميع "إلى عقلية" سأدع الناس يتعلمون ". قد يستغرق الأمر وقتًا ، لكن المردود رائع.

مبادئ يجب تذكرها
يفعل:

  • لاحظ ما إذا كنت مرتبكًا ويبدو أن أعضاء فريقك ليس لديهم ما يكفي للقيام به - فهذه علامة تحذير
  • احتفظ بتذكير مرئي بأهداف تطوير فريقك حتى تتمكن من تحديد فرص التفويض بسهولة
  • اطلب من مرؤوسيك المباشرين الاتصال بك في حالة عدم تفويضك بما يكفي
  • افترض أنك غير متحيز بشأن أداء الآخرين
  • امنح شخصًا آخر المسؤولية عن شيء ما ثم قم بإدارة المهمة حتى الموت
  • كن غير صبور - تدرب وتعلم من أخطائك

دراسة حالة رقم 1: وظِّف أشخاصًا يمكنك تفويضهم إليهم
لم تكن كلوي درو جيدة دائمًا في التفويض. بعد أن عملت في الحملات السياسية حيث كان من الصعب الحصول على الموارد ، كانت غريزتها دائمًا أن تفعل كل شيء بنفسها. ولكن الآن ، بصفتها المديرة التنفيذية لمنظمة غير ربحية متنامية ، أصبحت تقدر مدى اعتمادها على الآخرين لإنجاز العمل. "لا يمكنني أن أكون جزءًا لا يتجزأ من كل ما نقوم به. تقول: "أريد أن أكون قابلاً للاستبدال".

عند التوظيف ، تبحث كلوي على وجه التحديد عن الأشخاص المستعدين لتولي الملكية منذ يومهم الأول في الوظيفة. تقول: "أحاول إنشاء فريق من أصحاب المشاريع الصغيرة". طلبت كلوي مؤخرًا من موظف جديد لديه خبرة عميقة في برامج التعلم والتطوير في الخدمات المالية ، لإدارة معهد القيادة في مؤسستها. توضح كلوي: "إنها مسؤولة عن بنائه كما لو كان نشاطًا تجاريًا منفصلاً". "ما زلت أريد أن أكون في الحلقة لأنني يجب أن أجيب على السبورة بشأن المشروع ، لكنني أثق في أنها ستعمل معه." على الرغم من أن الوفد لم يأت إلى كلوي بشكل طبيعي ، إلا أنها تعلمت أن تترك الأمر. تقول: "من الأفضل لصحة المنظمة إذا لم أتدخل وأحاول منع الأخطاء". هذه هي الطريقة الوحيدة للحصول على ما تحتاجه من أعضاء فريقها ، بما في ذلك أحدث موظف لديها. "لقد وظفتها لمهاراتها وخبراتها. وهذا يزيد من فرصي في التفويض بسهولة ، "تشرح.

دراسة حالة رقم 2: اجعلها مربحة للجانبين
تعلم راسل سي ، العضو المنتدب في شركة تطور وتدير مجمعات الأعمال في الإمارات العربية المتحدة ، كيفية التفويض بفعالية من مشاهدة الآخرين. يقول: "أنا محظوظ لأن لدي مشرف مباشر من الدرجة الأولى". "لقد علمتني كثيرًا مراقبة مندوبها باستمرار وتحفيزها وإدارتها لتحقيق النتائج." ولكن ، مثل معظم المديرين ، كان لدى راسل تجارب إيجابية وسلبية مع التفويض.

في دور سابق ، تم تعيينه لقيادة قسم تم تشكيله حديثًا. قام الرئيس التنفيذي بدمج خمس وظائف منفصلة وطلب من راسل ضمان سير عملية التكامل بسلاسة وتوفير أموال الشركة. على الفور ، التقى برؤساء الأقسام الخمسة لتبادل الأفكار حول كيفية تلبية تفويض الرئيس التنفيذي. فوض عدة مشاريع لكل قائد. في غضون أسابيع قليلة ، رأى أن أحد الأقسام يتخلف عن الركب وسرعان ما قام بتقييم أن رئيس القسم هو العقبة. كان القائد غير سعيد بالاندماج واعتقد أنه يقلل من سلطته لذلك رفض التعاون. في النهاية ، كان على راسل أن يحل محله. يقول: "لقد تعلمت من هذا الفشل أنه من المهم التفويض إلى شخص موجود بالفعل على متن الطائرة".

يبحث راسل الآن عن فرص التفويض التي ستفيده والتقرير المباشر والمنظمة. على سبيل المثال ، عندما طلبت المجموعة الأم لشركته مؤخرًا مراجعة النشاط التجاري ، طلب من موظف جديد إعداد حزمة المعلومات لأنه شعر أنها طريقة رائعة لتوجيه الموظف. كما يقول ، "إن إلقاء نظرة جديدة على أعمالنا قد كشف عن بعض النقاط العمياء". يدرك راسل أن الثقة في الوافد الجديد بمثل هذه المهمة المهمة ربما كانت مقامرة. لكنه شعر أنه يمكن التخفيف من المخاطر من خلال "التعليمات ، وخطوط الاتصال المفتوحة للأسئلة والتعليقات ، ونقاط التفتيش المنتظمة".


لماذا لا تفوض؟

لديك الكثير لتفعله ، أنت مدفون في العمل ، ويبدو أنه لا يوجد مخرج من تحت كل ذلك. لكن هناك: التفويض. نعم ، نعم ، أنت تعلم أنه من المهم القيام بذلك وأنت تعلم أنه سيوفر لك الوقت ويساعد الآخرين على تطوير مهارات جديدة. فلماذا لا تفعل ذلك؟

ماذا يقول الخبراء
التفويض هو مهارة حاسمة. يقول جيفري بفيفر ، أستاذ توماس دي الثاني في السلوك التنظيمي في كلية الدراسات العليا للأعمال بجامعة ستانفورد ومؤلف كتاب ماذا كانوا يفكرون؟: الحكمة غير التقليدية حول الإدارة. تفويض الفوائد المديرين والتقارير المباشرة والمنظمات. ومع ذلك ، فهي لا تزال واحدة من أكثر القدرات الإدارية غير المستغلة والمتخلفة. وجدت دراسة أجريت عام 2007 حول إدارة الوقت أن ما يقرب من نصف الشركات البالغ عددها 332 التي شملها الاستطلاع كانت قلقة بشأن مهارات تفويض موظفيها. في الوقت نفسه ، قدمت 28٪ فقط من تلك الشركات أي تدريب حول هذا الموضوع. تقول كارول ووكر ، رئيسة شركة الاستعداد للقيادة ، وهي شركة استشارية تركز على تطوير القادة الشباب: "سيخبرك معظم الناس أنهم مشغولون جدًا بحيث لا يمكنهم التفويض - وأنه من الأفضل لهم أن يفعلوا ذلك بأنفسهم". لكن كلا من ووكر وفيفر يتفقان على أن الوقت قد حان للتخلي عن الأعذار. إليك الطريقة.

انتبه لعلامات التحذير
قد لا تدرك أنك تقوم بتخزين العمل دون داع. ومع ذلك ، هناك علامات تحذير. يقول ووكر: "من العلامات التقليدية على عدم كفاية التفويض أنك تعمل لساعات طويلة وتشعر بأنك لا غنى عنه تمامًا ، في حين أن موظفيك ليسوا نشيطين بشكل رهيب ويحتفظون بساعات عمل منتظمة بشكل غريب". قد تشعر أيضًا أن فريقك لا يتولى مسؤولية المشاريع وأنك الوحيد الذي يهتم. إذا استخدموا عبارات مثل ، "يسعدني مساعدتك في ذلك" ، فقد يكون ذلك مؤشرًا على أنك تقوم بالمهام وليس تسليم المسؤولية.

افهم سبب عدم تفويضك
هناك العديد من الأسباب التي تحول دون تفويض المديرين. البعض من أصحاب الكمال الذين يشعرون أنه من الأسهل القيام بكل شيء بأنفسهم ، أو أن عملهم أفضل من عمل الآخرين. يطلق Pfeffer على هذا "تحيز التعزيز الذاتي". يعتقد البعض أن تمرير العمل سيقلل من أهميته ، بينما يفتقر الآخرون إلى الثقة بالنفس ولا يريدون أن يتفوق عليهم مرؤوسوهم. بغض النظر عن مدى إدراكك لذاتك ، لا تفترض أنك محصن ضد هذه التحيزات ، كما تنصح Pfeffer. بدلاً من ذلك ، عليك أن تسأل نفسك بشكل استباقي عما ستفعله لموازنتها. يلاحظ والكر أن التخلي عن هذه المفاهيم الخاطئة قد يكون صعبًا للغاية وغالبًا لا تساعد الثقافة التنظيمية. وتقول: "التخلي عن كونك" الخبيرة الأولى "يتطلب ثقة هائلة ومنظورًا حتى في أكثر البيئات صحة". "إنه أمر أكثر صعوبة في الشركة المتوسطة ، حيث يُنظر إلى كونك مديرًا جيدًا على أنه" شيء رائع "، ولكن حيث يكون إنتاج المخرجات الأساسية هو ما يُحترم حقًا". لكن قبول أنه لا يمكنك فعل كل شيء بنفسك هو خطوة أولى حاسمة للتفويض.

قياس مستوى أدائك
بمجرد التعرف على ما يقف في طريقك ، فإن الخطوة المنطقية التالية هي تعديل سلوكك. في الواقع ، قلة قليلة من الناس يعرفون ماذا او ما لتغيير أو كيف لتغييره. يقول Pfeffer: "إذا سألت معظم المديرين كيف يقضون يومهم ، فلن يتمكنوا من تذكره بدقة". ينصح بالاحتفاظ بمذكرات يومية عن كيفية قضاء وقتك. بعد أسبوع ، ستبدأ في رؤية الأنماط. يقول Pfeffer: "من المحتمل أن تجد أن الكثير من الوقت يتم إنفاقه على أنشطة ذات نفوذ منخفض يمكن تفويضها".

اختر الأشخاص المناسبين
يخشى بعض المديرين التفويض لأنهم تعرضوا للحرق في الماضي. من المهم أن تنقل العمل إلى الأشخاص الذين لديهم المهارات اللازمة ولديهم الحافز لإنجاز المهمة بشكل صحيح. من الناحية المثالية ، يجب أن تكون قادرًا على تفويض بعض أشكال العمل إلى كل فرد في فريقك. إذا دفعت بالعمل إلى أقصى حد ممكن في التسلسل الهرمي ، فستوفر الوقت وتساعد جميع موظفيك على النمو.

دمج التفويض في ما تفعله بالفعل
لا ينبغي أن يكون التفويض مهمة أخرى. اجعلها جزءًا من عمليتك لإنشاء خطط تطوير الموظفين. ناقش أنواع المشاريع والمهام التي ستنقلها إليهم حتى يتمكنوا من بناء المهارات التي يحتاجون إليها. يقول والكر: "تأكد من كتابتها كجزء من أهداف الأداء الخاصة بهم وناقش كيف ستكون مسؤولاً بشكل متبادل عن تحقيق ذلك". ثم قم بإنشاء ورقة غش تسرد خطة تطوير كل شخص وضعها في مكان ما مرئيًا. "من المفترض أن يساعد ذلك في تحفيز تفكيرك بشأن فرص التفويض لأنها تنشأ بشكل طبيعي في عملك. وسيتم الترحيب بالمهمة لأن الموظف يفهم بوضوح كيف تتناسب مع خطة التطوير ، "يقول والكر.

اطلب من الآخرين محاسبتك
امنح تقاريرك المباشرة الإذن بالاتصال بك عندما لا تفوض شيئًا ما ينبغي عليك القيام به. تذكر أنه ليس من السهل أبدًا إعطاء ملاحظات لرئيسك ، لذا كن واضحًا تمامًا أنك منفتح وتوقع هذا النوع من المدخلات. أيضًا ، دعهم يعرفون أنهم مسؤولون عن نموهم ، وإذا رأوا مشروعًا يريدون تنفيذه ، فعليهم أن يطلبوه.

حقا ترك
بعد تفويضك ، وظيفتك كمدير هي مراقبة ودعم تقاريرك المباشرة ، وليس إملاء ما يفعلونه. "الأمر لا يتعلق باتخاذ القرارات نيابة عنهم. طوّر مهارات التفكير النقدي لديهم حتى يصبحوا أفضل في التدخل في مواقفهم الخاصة. امنح موظفيك مساحة. يقول بفيفر: "إذا كنت تريد أن يتعلم الناس ، فعليك أن تسمح لهم بارتكاب الأخطاء ومعرفة كيفية تصحيحها". الإدارة التفصيلية تهزم الغرض كله. كن حذرا بالرغم من ذلك. من الممكن أن تكون بعيدًا عن متناول اليد. يقول ووكر: "بينما لا ترغب في إخبار الأشخاص بكيفية أداء الوظيفة ، يجب أن تكون في وضع يسمح لك بتقييم أدائهم وتطورهم". لا تبتعد عن المهمة التي فوضتها. استمر في المشاركة ولكن دع موظفك يقود الطريق.

تعلم من التجربة
بمجرد أن تبدأ في تفويض المزيد ، انتبه إلى النتائج وتعلم من أخطائك. اسأل نفسك كيف يمكنك تعديل نهجك. هل يمكنك تفويض المزيد من المهام المتضمنة؟ هل ينبغي أن تمنح مراسيك المباشرين مزيدًا من الحرية؟ هل تحتاج إلى مراقبة التقدم عن كثب؟ كن صبورًا مع نفسك أثناء التدريب. يقول بفيفر: "ستنتقل من عقلية" سأفعل كل شيء لأنني أعرف أفضل من عقلية الجميع "إلى عقلية" سأدع الناس يتعلمون ". قد يستغرق الأمر وقتًا ، لكن المردود رائع.

مبادئ يجب تذكرها
يفعل:

  • لاحظ ما إذا كنت مرتبكًا ويبدو أن أعضاء فريقك ليس لديهم ما يكفي للقيام به - فهذه علامة تحذير
  • احتفظ بتذكير مرئي بأهداف تطوير فريقك حتى تتمكن من تحديد فرص التفويض بسهولة
  • اطلب من مرؤوسيك المباشرين الاتصال بك في حالة عدم تفويضك بما يكفي
  • افترض أنك غير متحيز بشأن أداء الآخرين
  • امنح شخصًا آخر المسؤولية عن شيء ما ثم قم بإدارة المهمة حتى الموت
  • كن غير صبور - تدرب وتعلم من أخطائك

دراسة حالة رقم 1: وظِّف أشخاصًا يمكنك تفويضهم إليهم
لم تكن كلوي درو جيدة دائمًا في التفويض. بعد أن عملت في الحملات السياسية حيث كان من الصعب الحصول على الموارد ، كانت غريزتها دائمًا أن تفعل كل شيء بنفسها. ولكن الآن ، بصفتها المديرة التنفيذية لمنظمة غير ربحية متنامية ، أصبحت تقدر مدى اعتمادها على الآخرين لإنجاز العمل. "لا يمكنني أن أكون جزءًا لا يتجزأ من كل ما نقوم به. تقول: "أريد أن أكون قابلاً للاستبدال".

عند التوظيف ، تبحث كلوي على وجه التحديد عن الأشخاص المستعدين لتولي الملكية منذ يومهم الأول في الوظيفة. تقول: "أحاول إنشاء فريق من أصحاب المشاريع الصغيرة". طلبت كلوي مؤخرًا من موظف جديد لديه خبرة عميقة في برامج التعلم والتطوير في الخدمات المالية ، لإدارة معهد القيادة في مؤسستها. توضح كلوي: "إنها مسؤولة عن بنائه كما لو كان نشاطًا تجاريًا منفصلاً". "ما زلت أريد أن أكون في الحلقة لأنني يجب أن أجيب على السبورة بشأن المشروع ، لكنني أثق في أنها ستعمل معه." على الرغم من أن الوفد لم يأت إلى كلوي بشكل طبيعي ، إلا أنها تعلمت أن تترك الأمر. تقول: "من الأفضل لصحة المنظمة إذا لم أتدخل وأحاول منع الأخطاء". هذه هي الطريقة الوحيدة للحصول على ما تحتاجه من أعضاء فريقها ، بما في ذلك أحدث موظف لديها. "لقد وظفتها لمهاراتها وخبراتها. وهذا يزيد من فرصي في التفويض بسهولة ، "تشرح.

دراسة حالة رقم 2: اجعلها مربحة للجانبين
تعلم راسل سي ، العضو المنتدب في شركة تطور وتدير مجمعات الأعمال في الإمارات العربية المتحدة ، كيفية التفويض بفعالية من مشاهدة الآخرين. يقول: "أنا محظوظ لأن لدي مشرف مباشر من الدرجة الأولى". "لقد علمتني كثيرًا مراقبة مندوبها باستمرار وتحفيزها وإدارتها لتحقيق النتائج." ولكن ، مثل معظم المديرين ، كان لدى راسل تجارب إيجابية وسلبية مع التفويض.

في دور سابق ، تم تعيينه لقيادة قسم تم تشكيله حديثًا. قام الرئيس التنفيذي بدمج خمس وظائف منفصلة وطلب من راسل ضمان سير عملية التكامل بسلاسة وتوفير أموال الشركة. على الفور ، التقى برؤساء الأقسام الخمسة لتبادل الأفكار حول كيفية تلبية تفويض الرئيس التنفيذي. فوض عدة مشاريع لكل قائد. في غضون أسابيع قليلة ، رأى أن أحد الأقسام يتخلف عن الركب وسرعان ما قام بتقييم أن رئيس القسم هو العقبة. كان القائد غير سعيد بالاندماج واعتقد أنه يقلل من سلطته لذلك رفض التعاون. في النهاية ، كان على راسل أن يحل محله. يقول: "لقد تعلمت من هذا الفشل أنه من المهم التفويض إلى شخص موجود بالفعل على متن الطائرة".

يبحث راسل الآن عن فرص التفويض التي ستفيده والتقرير المباشر والمنظمة. على سبيل المثال ، عندما طلبت المجموعة الأم لشركته مؤخرًا مراجعة النشاط التجاري ، طلب من موظف جديد إعداد حزمة المعلومات لأنه شعر أنها طريقة رائعة لتوجيه الموظف. كما يقول ، "إن إلقاء نظرة جديدة على أعمالنا قد كشف عن بعض النقاط العمياء". يدرك راسل أن الثقة في الوافد الجديد بمثل هذه المهمة المهمة ربما كانت مقامرة. لكنه شعر أنه يمكن التخفيف من المخاطر من خلال "التعليمات ، وخطوط الاتصال المفتوحة للأسئلة والتعليقات ، ونقاط التفتيش المنتظمة".


لماذا لا تفوض؟

لديك الكثير لتفعله ، أنت مدفون في العمل ، ويبدو أنه لا يوجد مخرج من تحت كل ذلك. لكن هناك: التفويض. نعم ، نعم ، أنت تعلم أنه من المهم القيام بذلك وأنت تعلم أنه سيوفر لك الوقت ويساعد الآخرين على تطوير مهارات جديدة. فلماذا لا تفعل ذلك؟

ماذا يقول الخبراء
التفويض هو مهارة حاسمة. يقول جيفري بفيفر ، أستاذ توماس دي الثاني في السلوك التنظيمي في كلية الدراسات العليا للأعمال بجامعة ستانفورد ومؤلف كتاب ماذا كانوا يفكرون؟: الحكمة غير التقليدية حول الإدارة. تفويض الفوائد المديرين والتقارير المباشرة والمنظمات. ومع ذلك ، فهي لا تزال واحدة من أكثر القدرات الإدارية غير المستغلة والمتخلفة. وجدت دراسة أجريت عام 2007 حول إدارة الوقت أن ما يقرب من نصف الشركات البالغ عددها 332 التي شملها الاستطلاع كانت قلقة بشأن مهارات تفويض موظفيها. في الوقت نفسه ، قدمت 28٪ فقط من تلك الشركات أي تدريب حول هذا الموضوع. تقول كارول ووكر ، رئيسة شركة الاستعداد للقيادة ، وهي شركة استشارية تركز على تطوير القادة الشباب: "سيخبرك معظم الناس أنهم مشغولون جدًا بحيث لا يمكنهم التفويض - وأنه من الأفضل لهم أن يفعلوا ذلك بأنفسهم". لكن كلا من ووكر وفيفر يتفقان على أن الوقت قد حان للتخلي عن الأعذار. إليك الطريقة.

انتبه لعلامات التحذير
قد لا تدرك أنك تقوم بتخزين العمل دون داع. ومع ذلك ، هناك علامات تحذير. يقول ووكر: "من العلامات التقليدية على عدم كفاية التفويض أنك تعمل لساعات طويلة وتشعر بأنك لا غنى عنه تمامًا ، في حين أن موظفيك ليسوا نشيطين بشكل رهيب ويحتفظون بساعات عمل منتظمة بشكل غريب". قد تشعر أيضًا أن فريقك لا يتولى مسؤولية المشاريع وأنك الوحيد الذي يهتم. إذا استخدموا عبارات مثل ، "يسعدني مساعدتك في ذلك" ، فقد يكون ذلك مؤشرًا على أنك تقوم بالمهام وليس تسليم المسؤولية.

افهم سبب عدم تفويضك
هناك العديد من الأسباب التي تحول دون تفويض المديرين. البعض من أصحاب الكمال الذين يشعرون أنه من الأسهل القيام بكل شيء بأنفسهم ، أو أن عملهم أفضل من عمل الآخرين. يطلق Pfeffer على هذا "تحيز التعزيز الذاتي". يعتقد البعض أن تمرير العمل سيقلل من أهميته ، بينما يفتقر الآخرون إلى الثقة بالنفس ولا يريدون أن يتفوق عليهم مرؤوسوهم. بغض النظر عن مدى إدراكك لذاتك ، لا تفترض أنك محصن ضد هذه التحيزات ، كما تنصح Pfeffer. بدلاً من ذلك ، عليك أن تسأل نفسك بشكل استباقي عما ستفعله لموازنتها. يلاحظ والكر أن التخلي عن هذه المفاهيم الخاطئة قد يكون صعبًا للغاية وغالبًا لا تساعد الثقافة التنظيمية. وتقول: "التخلي عن كونك" الخبيرة الأولى "يتطلب ثقة هائلة ومنظورًا حتى في أكثر البيئات صحة". "إنه أمر أكثر صعوبة في الشركة المتوسطة ، حيث يُنظر إلى كونك مديرًا جيدًا على أنه" شيء رائع "، ولكن حيث يكون إنتاج المخرجات الأساسية هو ما يُحترم حقًا". لكن قبول أنه لا يمكنك فعل كل شيء بنفسك هو خطوة أولى حاسمة للتفويض.

قياس مستوى أدائك
بمجرد التعرف على ما يقف في طريقك ، فإن الخطوة المنطقية التالية هي تعديل سلوكك. في الواقع ، قلة قليلة من الناس يعرفون ماذا او ما لتغيير أو كيف لتغييره. يقول Pfeffer: "إذا سألت معظم المديرين كيف يقضون يومهم ، فلن يتمكنوا من تذكره بدقة". ينصح بالاحتفاظ بمذكرات يومية عن كيفية قضاء وقتك. بعد أسبوع ، ستبدأ في رؤية الأنماط. يقول Pfeffer: "من المحتمل أن تجد أن الكثير من الوقت يتم إنفاقه على أنشطة ذات نفوذ منخفض يمكن تفويضها".

اختر الأشخاص المناسبين
يخشى بعض المديرين التفويض لأنهم تعرضوا للحرق في الماضي. من المهم أن تنقل العمل إلى الأشخاص الذين لديهم المهارات اللازمة ولديهم الحافز لإنجاز المهمة بشكل صحيح. من الناحية المثالية ، يجب أن تكون قادرًا على تفويض بعض أشكال العمل إلى كل فرد في فريقك. إذا دفعت بالعمل إلى أقصى حد ممكن في التسلسل الهرمي ، فستوفر الوقت وتساعد جميع موظفيك على النمو.

دمج التفويض في ما تفعله بالفعل
لا ينبغي أن يكون التفويض مهمة أخرى. اجعلها جزءًا من عمليتك لإنشاء خطط تطوير الموظفين. ناقش أنواع المشاريع والمهام التي ستنقلها إليهم حتى يتمكنوا من بناء المهارات التي يحتاجون إليها. يقول والكر: "تأكد من كتابتها كجزء من أهداف الأداء الخاصة بهم وناقش كيف ستكون مسؤولاً بشكل متبادل عن تحقيق ذلك". ثم قم بإنشاء ورقة غش تسرد خطة تطوير كل شخص وضعها في مكان ما مرئيًا. "من المفترض أن يساعد ذلك في تحفيز تفكيرك بشأن فرص التفويض لأنها تنشأ بشكل طبيعي في عملك. وسيتم الترحيب بالمهمة لأن الموظف يفهم بوضوح كيف تتناسب مع خطة التطوير ، "يقول والكر.

اطلب من الآخرين محاسبتك
امنح تقاريرك المباشرة الإذن بالاتصال بك عندما لا تفوض شيئًا ما ينبغي عليك القيام به. تذكر أنه ليس من السهل أبدًا إعطاء ملاحظات لرئيسك ، لذا كن واضحًا تمامًا أنك منفتح وتوقع هذا النوع من المدخلات. أيضًا ، دعهم يعرفون أنهم مسؤولون عن نموهم ، وإذا رأوا مشروعًا يريدون تنفيذه ، فعليهم أن يطلبوه.

حقا ترك
بعد تفويضك ، وظيفتك كمدير هي مراقبة ودعم تقاريرك المباشرة ، وليس إملاء ما يفعلونه. "الأمر لا يتعلق باتخاذ القرارات نيابة عنهم. طوّر مهارات التفكير النقدي لديهم حتى يصبحوا أفضل في التدخل في مواقفهم الخاصة. امنح موظفيك مساحة. يقول بفيفر: "إذا كنت تريد أن يتعلم الناس ، فعليك أن تسمح لهم بارتكاب الأخطاء ومعرفة كيفية تصحيحها". الإدارة التفصيلية تهزم الغرض كله. كن حذرا بالرغم من ذلك. من الممكن أن تكون بعيدًا عن متناول اليد. يقول ووكر: "بينما لا ترغب في إخبار الأشخاص بكيفية أداء الوظيفة ، يجب أن تكون في وضع يسمح لك بتقييم أدائهم وتطورهم". لا تبتعد عن المهمة التي فوضتها. استمر في المشاركة ولكن دع موظفك يقود الطريق.

تعلم من التجربة
بمجرد أن تبدأ في تفويض المزيد ، انتبه إلى النتائج وتعلم من أخطائك. اسأل نفسك كيف يمكنك تعديل نهجك. هل يمكنك تفويض المزيد من المهام المتضمنة؟ هل ينبغي أن تمنح مراسيك المباشرين مزيدًا من الحرية؟ هل تحتاج إلى مراقبة التقدم عن كثب؟ كن صبورًا مع نفسك أثناء التدريب. يقول بفيفر: "ستنتقل من عقلية" سأفعل كل شيء لأنني أعرف أفضل من عقلية الجميع "إلى عقلية" سأدع الناس يتعلمون ". قد يستغرق الأمر وقتًا ، لكن المردود رائع.

مبادئ يجب تذكرها
يفعل:

  • لاحظ ما إذا كنت مرتبكًا ويبدو أن أعضاء فريقك ليس لديهم ما يكفي للقيام به - فهذه علامة تحذير
  • احتفظ بتذكير مرئي بأهداف تطوير فريقك حتى تتمكن من تحديد فرص التفويض بسهولة
  • اطلب من مرؤوسيك المباشرين الاتصال بك في حالة عدم تفويضك بما يكفي
  • افترض أنك غير متحيز بشأن أداء الآخرين
  • امنح شخصًا آخر المسؤولية عن شيء ما ثم قم بإدارة المهمة حتى الموت
  • كن غير صبور - تدرب وتعلم من أخطائك

دراسة حالة رقم 1: وظِّف أشخاصًا يمكنك تفويضهم إليهم
لم تكن كلوي درو جيدة دائمًا في التفويض. بعد أن عملت في الحملات السياسية حيث كان من الصعب الحصول على الموارد ، كانت غريزتها دائمًا أن تفعل كل شيء بنفسها. ولكن الآن ، بصفتها المديرة التنفيذية لمنظمة غير ربحية متنامية ، أصبحت تقدر مدى اعتمادها على الآخرين لإنجاز العمل. "لا يمكنني أن أكون جزءًا لا يتجزأ من كل ما نقوم به. تقول: "أريد أن أكون قابلاً للاستبدال".

عند التوظيف ، تبحث كلوي على وجه التحديد عن الأشخاص المستعدين لتولي الملكية منذ يومهم الأول في الوظيفة. تقول: "أحاول إنشاء فريق من أصحاب المشاريع الصغيرة". طلبت كلوي مؤخرًا من موظف جديد لديه خبرة عميقة في برامج التعلم والتطوير في الخدمات المالية ، لإدارة معهد القيادة في مؤسستها. توضح كلوي: "إنها مسؤولة عن بنائه كما لو كان نشاطًا تجاريًا منفصلاً". "ما زلت أريد أن أكون في الحلقة لأنني يجب أن أجيب على السبورة بشأن المشروع ، لكنني أثق في أنها ستعمل معه." على الرغم من أن الوفد لم يأت إلى كلوي بشكل طبيعي ، إلا أنها تعلمت أن تترك الأمر. تقول: "من الأفضل لصحة المنظمة إذا لم أتدخل وأحاول منع الأخطاء". هذه هي الطريقة الوحيدة للحصول على ما تحتاجه من أعضاء فريقها ، بما في ذلك أحدث موظف لديها. "لقد وظفتها لمهاراتها وخبراتها. وهذا يزيد من فرصي في التفويض بسهولة ، "تشرح.

دراسة حالة رقم 2: اجعلها مربحة للجانبين
تعلم راسل سي ، العضو المنتدب في شركة تطور وتدير مجمعات الأعمال في الإمارات العربية المتحدة ، كيفية التفويض بفعالية من مشاهدة الآخرين. يقول: "أنا محظوظ لأن لدي مشرف مباشر من الدرجة الأولى". "لقد علمتني كثيرًا مراقبة مندوبها باستمرار وتحفيزها وإدارتها لتحقيق النتائج." ولكن ، مثل معظم المديرين ، كان لدى راسل تجارب إيجابية وسلبية مع التفويض.

في دور سابق ، تم تعيينه لقيادة قسم تم تشكيله حديثًا. قام الرئيس التنفيذي بدمج خمس وظائف منفصلة وطلب من راسل ضمان سير عملية التكامل بسلاسة وتوفير أموال الشركة. على الفور ، التقى برؤساء الأقسام الخمسة لتبادل الأفكار حول كيفية تلبية تفويض الرئيس التنفيذي. فوض عدة مشاريع لكل قائد. في غضون أسابيع قليلة ، رأى أن أحد الأقسام يتخلف عن الركب وسرعان ما قام بتقييم أن رئيس القسم هو العقبة. كان القائد غير سعيد بالاندماج واعتقد أنه يقلل من سلطته لذلك رفض التعاون. في النهاية ، كان على راسل أن يحل محله. يقول: "لقد تعلمت من هذا الفشل أنه من المهم التفويض إلى شخص موجود بالفعل على متن الطائرة".

يبحث راسل الآن عن فرص التفويض التي ستفيده والتقرير المباشر والمنظمة. على سبيل المثال ، عندما طلبت المجموعة الأم لشركته مؤخرًا مراجعة النشاط التجاري ، طلب من موظف جديد إعداد حزمة المعلومات لأنه شعر أنها طريقة رائعة لتوجيه الموظف. كما يقول ، "إن إلقاء نظرة جديدة على أعمالنا قد كشف عن بعض النقاط العمياء". يدرك راسل أن الثقة في الوافد الجديد بمثل هذه المهمة المهمة ربما كانت مقامرة. لكنه شعر أنه يمكن التخفيف من المخاطر من خلال "التعليمات ، وخطوط الاتصال المفتوحة للأسئلة والتعليقات ، ونقاط التفتيش المنتظمة".


لماذا لا تفوض؟

لديك الكثير لتفعله ، أنت مدفون في العمل ، ويبدو أنه لا يوجد مخرج من تحت كل ذلك. لكن هناك: التفويض. نعم ، نعم ، أنت تعلم أنه من المهم القيام بذلك وأنت تعلم أنه سيوفر لك الوقت ويساعد الآخرين على تطوير مهارات جديدة. فلماذا لا تفعل ذلك؟

ماذا يقول الخبراء
التفويض هو مهارة حاسمة. يقول جيفري بفيفر ، أستاذ توماس دي الثاني في السلوك التنظيمي في كلية الدراسات العليا للأعمال بجامعة ستانفورد ومؤلف كتاب ماذا كانوا يفكرون؟: الحكمة غير التقليدية حول الإدارة. تفويض الفوائد المديرين والتقارير المباشرة والمنظمات. ومع ذلك ، فهي لا تزال واحدة من أكثر القدرات الإدارية غير المستغلة والمتخلفة. وجدت دراسة أجريت عام 2007 حول إدارة الوقت أن ما يقرب من نصف الشركات البالغ عددها 332 التي شملها الاستطلاع كانت قلقة بشأن مهارات تفويض موظفيها. في الوقت نفسه ، قدمت 28٪ فقط من تلك الشركات أي تدريب حول هذا الموضوع. تقول كارول ووكر ، رئيسة شركة الاستعداد للقيادة ، وهي شركة استشارية تركز على تطوير القادة الشباب: "سيخبرك معظم الناس أنهم مشغولون جدًا بحيث لا يمكنهم التفويض - وأنه من الأفضل لهم أن يفعلوا ذلك بأنفسهم". لكن كلا من ووكر وفيفر يتفقان على أن الوقت قد حان للتخلي عن الأعذار. إليك الطريقة.

انتبه لعلامات التحذير
قد لا تدرك أنك تقوم بتخزين العمل دون داع. ومع ذلك ، هناك علامات تحذير. يقول ووكر: "من العلامات التقليدية على عدم كفاية التفويض أنك تعمل لساعات طويلة وتشعر بأنك لا غنى عنه تمامًا ، في حين أن موظفيك ليسوا نشيطين بشكل رهيب ويحتفظون بساعات عمل منتظمة بشكل غريب". قد تشعر أيضًا أن فريقك لا يتولى مسؤولية المشاريع وأنك الوحيد الذي يهتم. إذا استخدموا عبارات مثل ، "يسعدني مساعدتك في ذلك" ، فقد يكون ذلك مؤشرًا على أنك تقوم بالمهام وليس تسليم المسؤولية.

افهم سبب عدم تفويضك
هناك العديد من الأسباب التي تحول دون تفويض المديرين.البعض من أصحاب الكمال الذين يشعرون أنه من الأسهل القيام بكل شيء بأنفسهم ، أو أن عملهم أفضل من عمل الآخرين. يطلق Pfeffer على هذا "تحيز التعزيز الذاتي". يعتقد البعض أن تمرير العمل سيقلل من أهميته ، بينما يفتقر الآخرون إلى الثقة بالنفس ولا يريدون أن يتفوق عليهم مرؤوسوهم. بغض النظر عن مدى إدراكك لذاتك ، لا تفترض أنك محصن ضد هذه التحيزات ، كما تنصح Pfeffer. بدلاً من ذلك ، عليك أن تسأل نفسك بشكل استباقي عما ستفعله لموازنتها. يلاحظ والكر أن التخلي عن هذه المفاهيم الخاطئة قد يكون صعبًا للغاية وغالبًا لا تساعد الثقافة التنظيمية. وتقول: "التخلي عن كونك" الخبيرة الأولى "يتطلب ثقة هائلة ومنظورًا حتى في أكثر البيئات صحة". "إنه أمر أكثر صعوبة في الشركة المتوسطة ، حيث يُنظر إلى كونك مديرًا جيدًا على أنه" شيء رائع "، ولكن حيث يكون إنتاج المخرجات الأساسية هو ما يُحترم حقًا". لكن قبول أنه لا يمكنك فعل كل شيء بنفسك هو خطوة أولى حاسمة للتفويض.

قياس مستوى أدائك
بمجرد التعرف على ما يقف في طريقك ، فإن الخطوة المنطقية التالية هي تعديل سلوكك. في الواقع ، قلة قليلة من الناس يعرفون ماذا او ما لتغيير أو كيف لتغييره. يقول Pfeffer: "إذا سألت معظم المديرين كيف يقضون يومهم ، فلن يتمكنوا من تذكره بدقة". ينصح بالاحتفاظ بمذكرات يومية عن كيفية قضاء وقتك. بعد أسبوع ، ستبدأ في رؤية الأنماط. يقول Pfeffer: "من المحتمل أن تجد أن الكثير من الوقت يتم إنفاقه على أنشطة ذات نفوذ منخفض يمكن تفويضها".

اختر الأشخاص المناسبين
يخشى بعض المديرين التفويض لأنهم تعرضوا للحرق في الماضي. من المهم أن تنقل العمل إلى الأشخاص الذين لديهم المهارات اللازمة ولديهم الحافز لإنجاز المهمة بشكل صحيح. من الناحية المثالية ، يجب أن تكون قادرًا على تفويض بعض أشكال العمل إلى كل فرد في فريقك. إذا دفعت بالعمل إلى أقصى حد ممكن في التسلسل الهرمي ، فستوفر الوقت وتساعد جميع موظفيك على النمو.

دمج التفويض في ما تفعله بالفعل
لا ينبغي أن يكون التفويض مهمة أخرى. اجعلها جزءًا من عمليتك لإنشاء خطط تطوير الموظفين. ناقش أنواع المشاريع والمهام التي ستنقلها إليهم حتى يتمكنوا من بناء المهارات التي يحتاجون إليها. يقول والكر: "تأكد من كتابتها كجزء من أهداف الأداء الخاصة بهم وناقش كيف ستكون مسؤولاً بشكل متبادل عن تحقيق ذلك". ثم قم بإنشاء ورقة غش تسرد خطة تطوير كل شخص وضعها في مكان ما مرئيًا. "من المفترض أن يساعد ذلك في تحفيز تفكيرك بشأن فرص التفويض لأنها تنشأ بشكل طبيعي في عملك. وسيتم الترحيب بالمهمة لأن الموظف يفهم بوضوح كيف تتناسب مع خطة التطوير ، "يقول والكر.

اطلب من الآخرين محاسبتك
امنح تقاريرك المباشرة الإذن بالاتصال بك عندما لا تفوض شيئًا ما ينبغي عليك القيام به. تذكر أنه ليس من السهل أبدًا إعطاء ملاحظات لرئيسك ، لذا كن واضحًا تمامًا أنك منفتح وتوقع هذا النوع من المدخلات. أيضًا ، دعهم يعرفون أنهم مسؤولون عن نموهم ، وإذا رأوا مشروعًا يريدون تنفيذه ، فعليهم أن يطلبوه.

حقا ترك
بعد تفويضك ، وظيفتك كمدير هي مراقبة ودعم تقاريرك المباشرة ، وليس إملاء ما يفعلونه. "الأمر لا يتعلق باتخاذ القرارات نيابة عنهم. طوّر مهارات التفكير النقدي لديهم حتى يصبحوا أفضل في التدخل في مواقفهم الخاصة. امنح موظفيك مساحة. يقول بفيفر: "إذا كنت تريد أن يتعلم الناس ، فعليك أن تسمح لهم بارتكاب الأخطاء ومعرفة كيفية تصحيحها". الإدارة التفصيلية تهزم الغرض كله. كن حذرا بالرغم من ذلك. من الممكن أن تكون بعيدًا عن متناول اليد. يقول ووكر: "بينما لا ترغب في إخبار الأشخاص بكيفية أداء الوظيفة ، يجب أن تكون في وضع يسمح لك بتقييم أدائهم وتطورهم". لا تبتعد عن المهمة التي فوضتها. استمر في المشاركة ولكن دع موظفك يقود الطريق.

تعلم من التجربة
بمجرد أن تبدأ في تفويض المزيد ، انتبه إلى النتائج وتعلم من أخطائك. اسأل نفسك كيف يمكنك تعديل نهجك. هل يمكنك تفويض المزيد من المهام المتضمنة؟ هل ينبغي أن تمنح مراسيك المباشرين مزيدًا من الحرية؟ هل تحتاج إلى مراقبة التقدم عن كثب؟ كن صبورًا مع نفسك أثناء التدريب. يقول بفيفر: "ستنتقل من عقلية" سأفعل كل شيء لأنني أعرف أفضل من عقلية الجميع "إلى عقلية" سأدع الناس يتعلمون ". قد يستغرق الأمر وقتًا ، لكن المردود رائع.

مبادئ يجب تذكرها
يفعل:

  • لاحظ ما إذا كنت مرتبكًا ويبدو أن أعضاء فريقك ليس لديهم ما يكفي للقيام به - فهذه علامة تحذير
  • احتفظ بتذكير مرئي بأهداف تطوير فريقك حتى تتمكن من تحديد فرص التفويض بسهولة
  • اطلب من مرؤوسيك المباشرين الاتصال بك في حالة عدم تفويضك بما يكفي
  • افترض أنك غير متحيز بشأن أداء الآخرين
  • امنح شخصًا آخر المسؤولية عن شيء ما ثم قم بإدارة المهمة حتى الموت
  • كن غير صبور - تدرب وتعلم من أخطائك

دراسة حالة رقم 1: وظِّف أشخاصًا يمكنك تفويضهم إليهم
لم تكن كلوي درو جيدة دائمًا في التفويض. بعد أن عملت في الحملات السياسية حيث كان من الصعب الحصول على الموارد ، كانت غريزتها دائمًا أن تفعل كل شيء بنفسها. ولكن الآن ، بصفتها المديرة التنفيذية لمنظمة غير ربحية متنامية ، أصبحت تقدر مدى اعتمادها على الآخرين لإنجاز العمل. "لا يمكنني أن أكون جزءًا لا يتجزأ من كل ما نقوم به. تقول: "أريد أن أكون قابلاً للاستبدال".

عند التوظيف ، تبحث كلوي على وجه التحديد عن الأشخاص المستعدين لتولي الملكية منذ يومهم الأول في الوظيفة. تقول: "أحاول إنشاء فريق من أصحاب المشاريع الصغيرة". طلبت كلوي مؤخرًا من موظف جديد لديه خبرة عميقة في برامج التعلم والتطوير في الخدمات المالية ، لإدارة معهد القيادة في مؤسستها. توضح كلوي: "إنها مسؤولة عن بنائه كما لو كان نشاطًا تجاريًا منفصلاً". "ما زلت أريد أن أكون في الحلقة لأنني يجب أن أجيب على السبورة بشأن المشروع ، لكنني أثق في أنها ستعمل معه." على الرغم من أن الوفد لم يأت إلى كلوي بشكل طبيعي ، إلا أنها تعلمت أن تترك الأمر. تقول: "من الأفضل لصحة المنظمة إذا لم أتدخل وأحاول منع الأخطاء". هذه هي الطريقة الوحيدة للحصول على ما تحتاجه من أعضاء فريقها ، بما في ذلك أحدث موظف لديها. "لقد وظفتها لمهاراتها وخبراتها. وهذا يزيد من فرصي في التفويض بسهولة ، "تشرح.

دراسة حالة رقم 2: اجعلها مربحة للجانبين
تعلم راسل سي ، العضو المنتدب في شركة تطور وتدير مجمعات الأعمال في الإمارات العربية المتحدة ، كيفية التفويض بفعالية من مشاهدة الآخرين. يقول: "أنا محظوظ لأن لدي مشرف مباشر من الدرجة الأولى". "لقد علمتني كثيرًا مراقبة مندوبها باستمرار وتحفيزها وإدارتها لتحقيق النتائج." ولكن ، مثل معظم المديرين ، كان لدى راسل تجارب إيجابية وسلبية مع التفويض.

في دور سابق ، تم تعيينه لقيادة قسم تم تشكيله حديثًا. قام الرئيس التنفيذي بدمج خمس وظائف منفصلة وطلب من راسل ضمان سير عملية التكامل بسلاسة وتوفير أموال الشركة. على الفور ، التقى برؤساء الأقسام الخمسة لتبادل الأفكار حول كيفية تلبية تفويض الرئيس التنفيذي. فوض عدة مشاريع لكل قائد. في غضون أسابيع قليلة ، رأى أن أحد الأقسام يتخلف عن الركب وسرعان ما قام بتقييم أن رئيس القسم هو العقبة. كان القائد غير سعيد بالاندماج واعتقد أنه يقلل من سلطته لذلك رفض التعاون. في النهاية ، كان على راسل أن يحل محله. يقول: "لقد تعلمت من هذا الفشل أنه من المهم التفويض إلى شخص موجود بالفعل على متن الطائرة".

يبحث راسل الآن عن فرص التفويض التي ستفيده والتقرير المباشر والمنظمة. على سبيل المثال ، عندما طلبت المجموعة الأم لشركته مؤخرًا مراجعة النشاط التجاري ، طلب من موظف جديد إعداد حزمة المعلومات لأنه شعر أنها طريقة رائعة لتوجيه الموظف. كما يقول ، "إن إلقاء نظرة جديدة على أعمالنا قد كشف عن بعض النقاط العمياء". يدرك راسل أن الثقة في الوافد الجديد بمثل هذه المهمة المهمة ربما كانت مقامرة. لكنه شعر أنه يمكن التخفيف من المخاطر من خلال "التعليمات ، وخطوط الاتصال المفتوحة للأسئلة والتعليقات ، ونقاط التفتيش المنتظمة".


لماذا لا تفوض؟

لديك الكثير لتفعله ، أنت مدفون في العمل ، ويبدو أنه لا يوجد مخرج من تحت كل ذلك. لكن هناك: التفويض. نعم ، نعم ، أنت تعلم أنه من المهم القيام بذلك وأنت تعلم أنه سيوفر لك الوقت ويساعد الآخرين على تطوير مهارات جديدة. فلماذا لا تفعل ذلك؟

ماذا يقول الخبراء
التفويض هو مهارة حاسمة. يقول جيفري بفيفر ، أستاذ توماس دي الثاني في السلوك التنظيمي في كلية الدراسات العليا للأعمال بجامعة ستانفورد ومؤلف كتاب ماذا كانوا يفكرون؟: الحكمة غير التقليدية حول الإدارة. تفويض الفوائد المديرين والتقارير المباشرة والمنظمات. ومع ذلك ، فهي لا تزال واحدة من أكثر القدرات الإدارية غير المستغلة والمتخلفة. وجدت دراسة أجريت عام 2007 حول إدارة الوقت أن ما يقرب من نصف الشركات البالغ عددها 332 التي شملها الاستطلاع كانت قلقة بشأن مهارات تفويض موظفيها. في الوقت نفسه ، قدمت 28٪ فقط من تلك الشركات أي تدريب حول هذا الموضوع. تقول كارول ووكر ، رئيسة شركة الاستعداد للقيادة ، وهي شركة استشارية تركز على تطوير القادة الشباب: "سيخبرك معظم الناس أنهم مشغولون جدًا بحيث لا يمكنهم التفويض - وأنه من الأفضل لهم أن يفعلوا ذلك بأنفسهم". لكن كلا من ووكر وفيفر يتفقان على أن الوقت قد حان للتخلي عن الأعذار. إليك الطريقة.

انتبه لعلامات التحذير
قد لا تدرك أنك تقوم بتخزين العمل دون داع. ومع ذلك ، هناك علامات تحذير. يقول ووكر: "من العلامات التقليدية على عدم كفاية التفويض أنك تعمل لساعات طويلة وتشعر بأنك لا غنى عنه تمامًا ، في حين أن موظفيك ليسوا نشيطين بشكل رهيب ويحتفظون بساعات عمل منتظمة بشكل غريب". قد تشعر أيضًا أن فريقك لا يتولى مسؤولية المشاريع وأنك الوحيد الذي يهتم. إذا استخدموا عبارات مثل ، "يسعدني مساعدتك في ذلك" ، فقد يكون ذلك مؤشرًا على أنك تقوم بالمهام وليس تسليم المسؤولية.

افهم سبب عدم تفويضك
هناك العديد من الأسباب التي تحول دون تفويض المديرين. البعض من أصحاب الكمال الذين يشعرون أنه من الأسهل القيام بكل شيء بأنفسهم ، أو أن عملهم أفضل من عمل الآخرين. يطلق Pfeffer على هذا "تحيز التعزيز الذاتي". يعتقد البعض أن تمرير العمل سيقلل من أهميته ، بينما يفتقر الآخرون إلى الثقة بالنفس ولا يريدون أن يتفوق عليهم مرؤوسوهم. بغض النظر عن مدى إدراكك لذاتك ، لا تفترض أنك محصن ضد هذه التحيزات ، كما تنصح Pfeffer. بدلاً من ذلك ، عليك أن تسأل نفسك بشكل استباقي عما ستفعله لموازنتها. يلاحظ والكر أن التخلي عن هذه المفاهيم الخاطئة قد يكون صعبًا للغاية وغالبًا لا تساعد الثقافة التنظيمية. وتقول: "التخلي عن كونك" الخبيرة الأولى "يتطلب ثقة هائلة ومنظورًا حتى في أكثر البيئات صحة". "إنه أمر أكثر صعوبة في الشركة المتوسطة ، حيث يُنظر إلى كونك مديرًا جيدًا على أنه" شيء رائع "، ولكن حيث يكون إنتاج المخرجات الأساسية هو ما يُحترم حقًا". لكن قبول أنه لا يمكنك فعل كل شيء بنفسك هو خطوة أولى حاسمة للتفويض.

قياس مستوى أدائك
بمجرد التعرف على ما يقف في طريقك ، فإن الخطوة المنطقية التالية هي تعديل سلوكك. في الواقع ، قلة قليلة من الناس يعرفون ماذا او ما لتغيير أو كيف لتغييره. يقول Pfeffer: "إذا سألت معظم المديرين كيف يقضون يومهم ، فلن يتمكنوا من تذكره بدقة". ينصح بالاحتفاظ بمذكرات يومية عن كيفية قضاء وقتك. بعد أسبوع ، ستبدأ في رؤية الأنماط. يقول Pfeffer: "من المحتمل أن تجد أن الكثير من الوقت يتم إنفاقه على أنشطة ذات نفوذ منخفض يمكن تفويضها".

اختر الأشخاص المناسبين
يخشى بعض المديرين التفويض لأنهم تعرضوا للحرق في الماضي. من المهم أن تنقل العمل إلى الأشخاص الذين لديهم المهارات اللازمة ولديهم الحافز لإنجاز المهمة بشكل صحيح. من الناحية المثالية ، يجب أن تكون قادرًا على تفويض بعض أشكال العمل إلى كل فرد في فريقك. إذا دفعت بالعمل إلى أقصى حد ممكن في التسلسل الهرمي ، فستوفر الوقت وتساعد جميع موظفيك على النمو.

دمج التفويض في ما تفعله بالفعل
لا ينبغي أن يكون التفويض مهمة أخرى. اجعلها جزءًا من عمليتك لإنشاء خطط تطوير الموظفين. ناقش أنواع المشاريع والمهام التي ستنقلها إليهم حتى يتمكنوا من بناء المهارات التي يحتاجون إليها. يقول والكر: "تأكد من كتابتها كجزء من أهداف الأداء الخاصة بهم وناقش كيف ستكون مسؤولاً بشكل متبادل عن تحقيق ذلك". ثم قم بإنشاء ورقة غش تسرد خطة تطوير كل شخص وضعها في مكان ما مرئيًا. "من المفترض أن يساعد ذلك في تحفيز تفكيرك بشأن فرص التفويض لأنها تنشأ بشكل طبيعي في عملك. وسيتم الترحيب بالمهمة لأن الموظف يفهم بوضوح كيف تتناسب مع خطة التطوير ، "يقول والكر.

اطلب من الآخرين محاسبتك
امنح تقاريرك المباشرة الإذن بالاتصال بك عندما لا تفوض شيئًا ما ينبغي عليك القيام به. تذكر أنه ليس من السهل أبدًا إعطاء ملاحظات لرئيسك ، لذا كن واضحًا تمامًا أنك منفتح وتوقع هذا النوع من المدخلات. أيضًا ، دعهم يعرفون أنهم مسؤولون عن نموهم ، وإذا رأوا مشروعًا يريدون تنفيذه ، فعليهم أن يطلبوه.

حقا ترك
بعد تفويضك ، وظيفتك كمدير هي مراقبة ودعم تقاريرك المباشرة ، وليس إملاء ما يفعلونه. "الأمر لا يتعلق باتخاذ القرارات نيابة عنهم. طوّر مهارات التفكير النقدي لديهم حتى يصبحوا أفضل في التدخل في مواقفهم الخاصة. امنح موظفيك مساحة. يقول بفيفر: "إذا كنت تريد أن يتعلم الناس ، فعليك أن تسمح لهم بارتكاب الأخطاء ومعرفة كيفية تصحيحها". الإدارة التفصيلية تهزم الغرض كله. كن حذرا بالرغم من ذلك. من الممكن أن تكون بعيدًا عن متناول اليد. يقول ووكر: "بينما لا ترغب في إخبار الأشخاص بكيفية أداء الوظيفة ، يجب أن تكون في وضع يسمح لك بتقييم أدائهم وتطورهم". لا تبتعد عن المهمة التي فوضتها. استمر في المشاركة ولكن دع موظفك يقود الطريق.

تعلم من التجربة
بمجرد أن تبدأ في تفويض المزيد ، انتبه إلى النتائج وتعلم من أخطائك. اسأل نفسك كيف يمكنك تعديل نهجك. هل يمكنك تفويض المزيد من المهام المتضمنة؟ هل ينبغي أن تمنح مراسيك المباشرين مزيدًا من الحرية؟ هل تحتاج إلى مراقبة التقدم عن كثب؟ كن صبورًا مع نفسك أثناء التدريب. يقول بفيفر: "ستنتقل من عقلية" سأفعل كل شيء لأنني أعرف أفضل من عقلية الجميع "إلى عقلية" سأدع الناس يتعلمون ". قد يستغرق الأمر وقتًا ، لكن المردود رائع.

مبادئ يجب تذكرها
يفعل:

  • لاحظ ما إذا كنت مرتبكًا ويبدو أن أعضاء فريقك ليس لديهم ما يكفي للقيام به - فهذه علامة تحذير
  • احتفظ بتذكير مرئي بأهداف تطوير فريقك حتى تتمكن من تحديد فرص التفويض بسهولة
  • اطلب من مرؤوسيك المباشرين الاتصال بك في حالة عدم تفويضك بما يكفي
  • افترض أنك غير متحيز بشأن أداء الآخرين
  • امنح شخصًا آخر المسؤولية عن شيء ما ثم قم بإدارة المهمة حتى الموت
  • كن غير صبور - تدرب وتعلم من أخطائك

دراسة حالة رقم 1: وظِّف أشخاصًا يمكنك تفويضهم إليهم
لم تكن كلوي درو جيدة دائمًا في التفويض. بعد أن عملت في الحملات السياسية حيث كان من الصعب الحصول على الموارد ، كانت غريزتها دائمًا أن تفعل كل شيء بنفسها. ولكن الآن ، بصفتها المديرة التنفيذية لمنظمة غير ربحية متنامية ، أصبحت تقدر مدى اعتمادها على الآخرين لإنجاز العمل. "لا يمكنني أن أكون جزءًا لا يتجزأ من كل ما نقوم به. تقول: "أريد أن أكون قابلاً للاستبدال".

عند التوظيف ، تبحث كلوي على وجه التحديد عن الأشخاص المستعدين لتولي الملكية منذ يومهم الأول في الوظيفة. تقول: "أحاول إنشاء فريق من أصحاب المشاريع الصغيرة". طلبت كلوي مؤخرًا من موظف جديد لديه خبرة عميقة في برامج التعلم والتطوير في الخدمات المالية ، لإدارة معهد القيادة في مؤسستها. توضح كلوي: "إنها مسؤولة عن بنائه كما لو كان نشاطًا تجاريًا منفصلاً". "ما زلت أريد أن أكون في الحلقة لأنني يجب أن أجيب على السبورة بشأن المشروع ، لكنني أثق في أنها ستعمل معه." على الرغم من أن الوفد لم يأت إلى كلوي بشكل طبيعي ، إلا أنها تعلمت أن تترك الأمر. تقول: "من الأفضل لصحة المنظمة إذا لم أتدخل وأحاول منع الأخطاء". هذه هي الطريقة الوحيدة للحصول على ما تحتاجه من أعضاء فريقها ، بما في ذلك أحدث موظف لديها. "لقد وظفتها لمهاراتها وخبراتها. وهذا يزيد من فرصي في التفويض بسهولة ، "تشرح.

دراسة حالة رقم 2: اجعلها مربحة للجانبين
تعلم راسل سي ، العضو المنتدب في شركة تطور وتدير مجمعات الأعمال في الإمارات العربية المتحدة ، كيفية التفويض بفعالية من مشاهدة الآخرين. يقول: "أنا محظوظ لأن لدي مشرف مباشر من الدرجة الأولى". "لقد علمتني كثيرًا مراقبة مندوبها باستمرار وتحفيزها وإدارتها لتحقيق النتائج." ولكن ، مثل معظم المديرين ، كان لدى راسل تجارب إيجابية وسلبية مع التفويض.

في دور سابق ، تم تعيينه لقيادة قسم تم تشكيله حديثًا. قام الرئيس التنفيذي بدمج خمس وظائف منفصلة وطلب من راسل ضمان سير عملية التكامل بسلاسة وتوفير أموال الشركة. على الفور ، التقى برؤساء الأقسام الخمسة لتبادل الأفكار حول كيفية تلبية تفويض الرئيس التنفيذي.فوض عدة مشاريع لكل قائد. في غضون أسابيع قليلة ، رأى أن أحد الأقسام يتخلف عن الركب وسرعان ما قام بتقييم أن رئيس القسم هو العقبة. كان القائد غير سعيد بالاندماج واعتقد أنه يقلل من سلطته لذلك رفض التعاون. في النهاية ، كان على راسل أن يحل محله. يقول: "لقد تعلمت من هذا الفشل أنه من المهم التفويض إلى شخص موجود بالفعل على متن الطائرة".

يبحث راسل الآن عن فرص التفويض التي ستفيده والتقرير المباشر والمنظمة. على سبيل المثال ، عندما طلبت المجموعة الأم لشركته مؤخرًا مراجعة النشاط التجاري ، طلب من موظف جديد إعداد حزمة المعلومات لأنه شعر أنها طريقة رائعة لتوجيه الموظف. كما يقول ، "إن إلقاء نظرة جديدة على أعمالنا قد كشف عن بعض النقاط العمياء". يدرك راسل أن الثقة في الوافد الجديد بمثل هذه المهمة المهمة ربما كانت مقامرة. لكنه شعر أنه يمكن التخفيف من المخاطر من خلال "التعليمات ، وخطوط الاتصال المفتوحة للأسئلة والتعليقات ، ونقاط التفتيش المنتظمة".


لماذا لا تفوض؟

لديك الكثير لتفعله ، أنت مدفون في العمل ، ويبدو أنه لا يوجد مخرج من تحت كل ذلك. لكن هناك: التفويض. نعم ، نعم ، أنت تعلم أنه من المهم القيام بذلك وأنت تعلم أنه سيوفر لك الوقت ويساعد الآخرين على تطوير مهارات جديدة. فلماذا لا تفعل ذلك؟

ماذا يقول الخبراء
التفويض هو مهارة حاسمة. يقول جيفري بفيفر ، أستاذ توماس دي الثاني في السلوك التنظيمي في كلية الدراسات العليا للأعمال بجامعة ستانفورد ومؤلف كتاب ماذا كانوا يفكرون؟: الحكمة غير التقليدية حول الإدارة. تفويض الفوائد المديرين والتقارير المباشرة والمنظمات. ومع ذلك ، فهي لا تزال واحدة من أكثر القدرات الإدارية غير المستغلة والمتخلفة. وجدت دراسة أجريت عام 2007 حول إدارة الوقت أن ما يقرب من نصف الشركات البالغ عددها 332 التي شملها الاستطلاع كانت قلقة بشأن مهارات تفويض موظفيها. في الوقت نفسه ، قدمت 28٪ فقط من تلك الشركات أي تدريب حول هذا الموضوع. تقول كارول ووكر ، رئيسة شركة الاستعداد للقيادة ، وهي شركة استشارية تركز على تطوير القادة الشباب: "سيخبرك معظم الناس أنهم مشغولون جدًا بحيث لا يمكنهم التفويض - وأنه من الأفضل لهم أن يفعلوا ذلك بأنفسهم". لكن كلا من ووكر وفيفر يتفقان على أن الوقت قد حان للتخلي عن الأعذار. إليك الطريقة.

انتبه لعلامات التحذير
قد لا تدرك أنك تقوم بتخزين العمل دون داع. ومع ذلك ، هناك علامات تحذير. يقول ووكر: "من العلامات التقليدية على عدم كفاية التفويض أنك تعمل لساعات طويلة وتشعر بأنك لا غنى عنه تمامًا ، في حين أن موظفيك ليسوا نشيطين بشكل رهيب ويحتفظون بساعات عمل منتظمة بشكل غريب". قد تشعر أيضًا أن فريقك لا يتولى مسؤولية المشاريع وأنك الوحيد الذي يهتم. إذا استخدموا عبارات مثل ، "يسعدني مساعدتك في ذلك" ، فقد يكون ذلك مؤشرًا على أنك تقوم بالمهام وليس تسليم المسؤولية.

افهم سبب عدم تفويضك
هناك العديد من الأسباب التي تحول دون تفويض المديرين. البعض من أصحاب الكمال الذين يشعرون أنه من الأسهل القيام بكل شيء بأنفسهم ، أو أن عملهم أفضل من عمل الآخرين. يطلق Pfeffer على هذا "تحيز التعزيز الذاتي". يعتقد البعض أن تمرير العمل سيقلل من أهميته ، بينما يفتقر الآخرون إلى الثقة بالنفس ولا يريدون أن يتفوق عليهم مرؤوسوهم. بغض النظر عن مدى إدراكك لذاتك ، لا تفترض أنك محصن ضد هذه التحيزات ، كما تنصح Pfeffer. بدلاً من ذلك ، عليك أن تسأل نفسك بشكل استباقي عما ستفعله لموازنتها. يلاحظ والكر أن التخلي عن هذه المفاهيم الخاطئة قد يكون صعبًا للغاية وغالبًا لا تساعد الثقافة التنظيمية. وتقول: "التخلي عن كونك" الخبيرة الأولى "يتطلب ثقة هائلة ومنظورًا حتى في أكثر البيئات صحة". "إنه أمر أكثر صعوبة في الشركة المتوسطة ، حيث يُنظر إلى كونك مديرًا جيدًا على أنه" شيء رائع "، ولكن حيث يكون إنتاج المخرجات الأساسية هو ما يُحترم حقًا". لكن قبول أنه لا يمكنك فعل كل شيء بنفسك هو خطوة أولى حاسمة للتفويض.

قياس مستوى أدائك
بمجرد التعرف على ما يقف في طريقك ، فإن الخطوة المنطقية التالية هي تعديل سلوكك. في الواقع ، قلة قليلة من الناس يعرفون ماذا او ما لتغيير أو كيف لتغييره. يقول Pfeffer: "إذا سألت معظم المديرين كيف يقضون يومهم ، فلن يتمكنوا من تذكره بدقة". ينصح بالاحتفاظ بمذكرات يومية عن كيفية قضاء وقتك. بعد أسبوع ، ستبدأ في رؤية الأنماط. يقول Pfeffer: "من المحتمل أن تجد أن الكثير من الوقت يتم إنفاقه على أنشطة ذات نفوذ منخفض يمكن تفويضها".

اختر الأشخاص المناسبين
يخشى بعض المديرين التفويض لأنهم تعرضوا للحرق في الماضي. من المهم أن تنقل العمل إلى الأشخاص الذين لديهم المهارات اللازمة ولديهم الحافز لإنجاز المهمة بشكل صحيح. من الناحية المثالية ، يجب أن تكون قادرًا على تفويض بعض أشكال العمل إلى كل فرد في فريقك. إذا دفعت بالعمل إلى أقصى حد ممكن في التسلسل الهرمي ، فستوفر الوقت وتساعد جميع موظفيك على النمو.

دمج التفويض في ما تفعله بالفعل
لا ينبغي أن يكون التفويض مهمة أخرى. اجعلها جزءًا من عمليتك لإنشاء خطط تطوير الموظفين. ناقش أنواع المشاريع والمهام التي ستنقلها إليهم حتى يتمكنوا من بناء المهارات التي يحتاجون إليها. يقول والكر: "تأكد من كتابتها كجزء من أهداف الأداء الخاصة بهم وناقش كيف ستكون مسؤولاً بشكل متبادل عن تحقيق ذلك". ثم قم بإنشاء ورقة غش تسرد خطة تطوير كل شخص وضعها في مكان ما مرئيًا. "من المفترض أن يساعد ذلك في تحفيز تفكيرك بشأن فرص التفويض لأنها تنشأ بشكل طبيعي في عملك. وسيتم الترحيب بالمهمة لأن الموظف يفهم بوضوح كيف تتناسب مع خطة التطوير ، "يقول والكر.

اطلب من الآخرين محاسبتك
امنح تقاريرك المباشرة الإذن بالاتصال بك عندما لا تفوض شيئًا ما ينبغي عليك القيام به. تذكر أنه ليس من السهل أبدًا إعطاء ملاحظات لرئيسك ، لذا كن واضحًا تمامًا أنك منفتح وتوقع هذا النوع من المدخلات. أيضًا ، دعهم يعرفون أنهم مسؤولون عن نموهم ، وإذا رأوا مشروعًا يريدون تنفيذه ، فعليهم أن يطلبوه.

حقا ترك
بعد تفويضك ، وظيفتك كمدير هي مراقبة ودعم تقاريرك المباشرة ، وليس إملاء ما يفعلونه. "الأمر لا يتعلق باتخاذ القرارات نيابة عنهم. طوّر مهارات التفكير النقدي لديهم حتى يصبحوا أفضل في التدخل في مواقفهم الخاصة. امنح موظفيك مساحة. يقول بفيفر: "إذا كنت تريد أن يتعلم الناس ، فعليك أن تسمح لهم بارتكاب الأخطاء ومعرفة كيفية تصحيحها". الإدارة التفصيلية تهزم الغرض كله. كن حذرا بالرغم من ذلك. من الممكن أن تكون بعيدًا عن متناول اليد. يقول ووكر: "بينما لا ترغب في إخبار الأشخاص بكيفية أداء الوظيفة ، يجب أن تكون في وضع يسمح لك بتقييم أدائهم وتطورهم". لا تبتعد عن المهمة التي فوضتها. استمر في المشاركة ولكن دع موظفك يقود الطريق.

تعلم من التجربة
بمجرد أن تبدأ في تفويض المزيد ، انتبه إلى النتائج وتعلم من أخطائك. اسأل نفسك كيف يمكنك تعديل نهجك. هل يمكنك تفويض المزيد من المهام المتضمنة؟ هل ينبغي أن تمنح مراسيك المباشرين مزيدًا من الحرية؟ هل تحتاج إلى مراقبة التقدم عن كثب؟ كن صبورًا مع نفسك أثناء التدريب. يقول بفيفر: "ستنتقل من عقلية" سأفعل كل شيء لأنني أعرف أفضل من عقلية الجميع "إلى عقلية" سأدع الناس يتعلمون ". قد يستغرق الأمر وقتًا ، لكن المردود رائع.

مبادئ يجب تذكرها
يفعل:

  • لاحظ ما إذا كنت مرتبكًا ويبدو أن أعضاء فريقك ليس لديهم ما يكفي للقيام به - فهذه علامة تحذير
  • احتفظ بتذكير مرئي بأهداف تطوير فريقك حتى تتمكن من تحديد فرص التفويض بسهولة
  • اطلب من مرؤوسيك المباشرين الاتصال بك في حالة عدم تفويضك بما يكفي
  • افترض أنك غير متحيز بشأن أداء الآخرين
  • امنح شخصًا آخر المسؤولية عن شيء ما ثم قم بإدارة المهمة حتى الموت
  • كن غير صبور - تدرب وتعلم من أخطائك

دراسة حالة رقم 1: وظِّف أشخاصًا يمكنك تفويضهم إليهم
لم تكن كلوي درو جيدة دائمًا في التفويض. بعد أن عملت في الحملات السياسية حيث كان من الصعب الحصول على الموارد ، كانت غريزتها دائمًا أن تفعل كل شيء بنفسها. ولكن الآن ، بصفتها المديرة التنفيذية لمنظمة غير ربحية متنامية ، أصبحت تقدر مدى اعتمادها على الآخرين لإنجاز العمل. "لا يمكنني أن أكون جزءًا لا يتجزأ من كل ما نقوم به. تقول: "أريد أن أكون قابلاً للاستبدال".

عند التوظيف ، تبحث كلوي على وجه التحديد عن الأشخاص المستعدين لتولي الملكية منذ يومهم الأول في الوظيفة. تقول: "أحاول إنشاء فريق من أصحاب المشاريع الصغيرة". طلبت كلوي مؤخرًا من موظف جديد لديه خبرة عميقة في برامج التعلم والتطوير في الخدمات المالية ، لإدارة معهد القيادة في مؤسستها. توضح كلوي: "إنها مسؤولة عن بنائه كما لو كان نشاطًا تجاريًا منفصلاً". "ما زلت أريد أن أكون في الحلقة لأنني يجب أن أجيب على السبورة بشأن المشروع ، لكنني أثق في أنها ستعمل معه." على الرغم من أن الوفد لم يأت إلى كلوي بشكل طبيعي ، إلا أنها تعلمت أن تترك الأمر. تقول: "من الأفضل لصحة المنظمة إذا لم أتدخل وأحاول منع الأخطاء". هذه هي الطريقة الوحيدة للحصول على ما تحتاجه من أعضاء فريقها ، بما في ذلك أحدث موظف لديها. "لقد وظفتها لمهاراتها وخبراتها. وهذا يزيد من فرصي في التفويض بسهولة ، "تشرح.

دراسة حالة رقم 2: اجعلها مربحة للجانبين
تعلم راسل سي ، العضو المنتدب في شركة تطور وتدير مجمعات الأعمال في الإمارات العربية المتحدة ، كيفية التفويض بفعالية من مشاهدة الآخرين. يقول: "أنا محظوظ لأن لدي مشرف مباشر من الدرجة الأولى". "لقد علمتني كثيرًا مراقبة مندوبها باستمرار وتحفيزها وإدارتها لتحقيق النتائج." ولكن ، مثل معظم المديرين ، كان لدى راسل تجارب إيجابية وسلبية مع التفويض.

في دور سابق ، تم تعيينه لقيادة قسم تم تشكيله حديثًا. قام الرئيس التنفيذي بدمج خمس وظائف منفصلة وطلب من راسل ضمان سير عملية التكامل بسلاسة وتوفير أموال الشركة. على الفور ، التقى برؤساء الأقسام الخمسة لتبادل الأفكار حول كيفية تلبية تفويض الرئيس التنفيذي. فوض عدة مشاريع لكل قائد. في غضون أسابيع قليلة ، رأى أن أحد الأقسام يتخلف عن الركب وسرعان ما قام بتقييم أن رئيس القسم هو العقبة. كان القائد غير سعيد بالاندماج واعتقد أنه يقلل من سلطته لذلك رفض التعاون. في النهاية ، كان على راسل أن يحل محله. يقول: "لقد تعلمت من هذا الفشل أنه من المهم التفويض إلى شخص موجود بالفعل على متن الطائرة".

يبحث راسل الآن عن فرص التفويض التي ستفيده والتقرير المباشر والمنظمة. على سبيل المثال ، عندما طلبت المجموعة الأم لشركته مؤخرًا مراجعة النشاط التجاري ، طلب من موظف جديد إعداد حزمة المعلومات لأنه شعر أنها طريقة رائعة لتوجيه الموظف. كما يقول ، "إن إلقاء نظرة جديدة على أعمالنا قد كشف عن بعض النقاط العمياء". يدرك راسل أن الثقة في الوافد الجديد بمثل هذه المهمة المهمة ربما كانت مقامرة. لكنه شعر أنه يمكن التخفيف من المخاطر من خلال "التعليمات ، وخطوط الاتصال المفتوحة للأسئلة والتعليقات ، ونقاط التفتيش المنتظمة".


لماذا لا تفوض؟

لديك الكثير لتفعله ، أنت مدفون في العمل ، ويبدو أنه لا يوجد مخرج من تحت كل ذلك. لكن هناك: التفويض. نعم ، نعم ، أنت تعلم أنه من المهم القيام بذلك وأنت تعلم أنه سيوفر لك الوقت ويساعد الآخرين على تطوير مهارات جديدة. فلماذا لا تفعل ذلك؟

ماذا يقول الخبراء
التفويض هو مهارة حاسمة. يقول جيفري بفيفر ، أستاذ توماس دي الثاني في السلوك التنظيمي في كلية الدراسات العليا للأعمال بجامعة ستانفورد ومؤلف كتاب ماذا كانوا يفكرون؟: الحكمة غير التقليدية حول الإدارة. تفويض الفوائد المديرين والتقارير المباشرة والمنظمات. ومع ذلك ، فهي لا تزال واحدة من أكثر القدرات الإدارية غير المستغلة والمتخلفة. وجدت دراسة أجريت عام 2007 حول إدارة الوقت أن ما يقرب من نصف الشركات البالغ عددها 332 التي شملها الاستطلاع كانت قلقة بشأن مهارات تفويض موظفيها. في الوقت نفسه ، قدمت 28٪ فقط من تلك الشركات أي تدريب حول هذا الموضوع. تقول كارول ووكر ، رئيسة شركة الاستعداد للقيادة ، وهي شركة استشارية تركز على تطوير القادة الشباب: "سيخبرك معظم الناس أنهم مشغولون جدًا بحيث لا يمكنهم التفويض - وأنه من الأفضل لهم أن يفعلوا ذلك بأنفسهم". لكن كلا من ووكر وفيفر يتفقان على أن الوقت قد حان للتخلي عن الأعذار. إليك الطريقة.

انتبه لعلامات التحذير
قد لا تدرك أنك تقوم بتخزين العمل دون داع. ومع ذلك ، هناك علامات تحذير. يقول ووكر: "من العلامات التقليدية على عدم كفاية التفويض أنك تعمل لساعات طويلة وتشعر بأنك لا غنى عنه تمامًا ، في حين أن موظفيك ليسوا نشيطين بشكل رهيب ويحتفظون بساعات عمل منتظمة بشكل غريب". قد تشعر أيضًا أن فريقك لا يتولى مسؤولية المشاريع وأنك الوحيد الذي يهتم. إذا استخدموا عبارات مثل ، "يسعدني مساعدتك في ذلك" ، فقد يكون ذلك مؤشرًا على أنك تقوم بالمهام وليس تسليم المسؤولية.

افهم سبب عدم تفويضك
هناك العديد من الأسباب التي تحول دون تفويض المديرين. البعض من أصحاب الكمال الذين يشعرون أنه من الأسهل القيام بكل شيء بأنفسهم ، أو أن عملهم أفضل من عمل الآخرين. يطلق Pfeffer على هذا "تحيز التعزيز الذاتي". يعتقد البعض أن تمرير العمل سيقلل من أهميته ، بينما يفتقر الآخرون إلى الثقة بالنفس ولا يريدون أن يتفوق عليهم مرؤوسوهم. بغض النظر عن مدى إدراكك لذاتك ، لا تفترض أنك محصن ضد هذه التحيزات ، كما تنصح Pfeffer. بدلاً من ذلك ، عليك أن تسأل نفسك بشكل استباقي عما ستفعله لموازنتها. يلاحظ والكر أن التخلي عن هذه المفاهيم الخاطئة قد يكون صعبًا للغاية وغالبًا لا تساعد الثقافة التنظيمية. وتقول: "التخلي عن كونك" الخبيرة الأولى "يتطلب ثقة هائلة ومنظورًا حتى في أكثر البيئات صحة". "إنه أمر أكثر صعوبة في الشركة المتوسطة ، حيث يُنظر إلى كونك مديرًا جيدًا على أنه" شيء رائع "، ولكن حيث يكون إنتاج المخرجات الأساسية هو ما يُحترم حقًا". لكن قبول أنه لا يمكنك فعل كل شيء بنفسك هو خطوة أولى حاسمة للتفويض.

قياس مستوى أدائك
بمجرد التعرف على ما يقف في طريقك ، فإن الخطوة المنطقية التالية هي تعديل سلوكك. في الواقع ، قلة قليلة من الناس يعرفون ماذا او ما لتغيير أو كيف لتغييره. يقول Pfeffer: "إذا سألت معظم المديرين كيف يقضون يومهم ، فلن يتمكنوا من تذكره بدقة". ينصح بالاحتفاظ بمذكرات يومية عن كيفية قضاء وقتك. بعد أسبوع ، ستبدأ في رؤية الأنماط. يقول Pfeffer: "من المحتمل أن تجد أن الكثير من الوقت يتم إنفاقه على أنشطة ذات نفوذ منخفض يمكن تفويضها".

اختر الأشخاص المناسبين
يخشى بعض المديرين التفويض لأنهم تعرضوا للحرق في الماضي. من المهم أن تنقل العمل إلى الأشخاص الذين لديهم المهارات اللازمة ولديهم الحافز لإنجاز المهمة بشكل صحيح. من الناحية المثالية ، يجب أن تكون قادرًا على تفويض بعض أشكال العمل إلى كل فرد في فريقك. إذا دفعت بالعمل إلى أقصى حد ممكن في التسلسل الهرمي ، فستوفر الوقت وتساعد جميع موظفيك على النمو.

دمج التفويض في ما تفعله بالفعل
لا ينبغي أن يكون التفويض مهمة أخرى. اجعلها جزءًا من عمليتك لإنشاء خطط تطوير الموظفين. ناقش أنواع المشاريع والمهام التي ستنقلها إليهم حتى يتمكنوا من بناء المهارات التي يحتاجون إليها. يقول والكر: "تأكد من كتابتها كجزء من أهداف الأداء الخاصة بهم وناقش كيف ستكون مسؤولاً بشكل متبادل عن تحقيق ذلك". ثم قم بإنشاء ورقة غش تسرد خطة تطوير كل شخص وضعها في مكان ما مرئيًا. "من المفترض أن يساعد ذلك في تحفيز تفكيرك بشأن فرص التفويض لأنها تنشأ بشكل طبيعي في عملك. وسيتم الترحيب بالمهمة لأن الموظف يفهم بوضوح كيف تتناسب مع خطة التطوير ، "يقول والكر.

اطلب من الآخرين محاسبتك
امنح تقاريرك المباشرة الإذن بالاتصال بك عندما لا تفوض شيئًا ما ينبغي عليك القيام به. تذكر أنه ليس من السهل أبدًا إعطاء ملاحظات لرئيسك ، لذا كن واضحًا تمامًا أنك منفتح وتوقع هذا النوع من المدخلات. أيضًا ، دعهم يعرفون أنهم مسؤولون عن نموهم ، وإذا رأوا مشروعًا يريدون تنفيذه ، فعليهم أن يطلبوه.

حقا ترك
بعد تفويضك ، وظيفتك كمدير هي مراقبة ودعم تقاريرك المباشرة ، وليس إملاء ما يفعلونه. "الأمر لا يتعلق باتخاذ القرارات نيابة عنهم. طوّر مهارات التفكير النقدي لديهم حتى يصبحوا أفضل في التدخل في مواقفهم الخاصة. امنح موظفيك مساحة. يقول بفيفر: "إذا كنت تريد أن يتعلم الناس ، فعليك أن تسمح لهم بارتكاب الأخطاء ومعرفة كيفية تصحيحها". الإدارة التفصيلية تهزم الغرض كله. كن حذرا بالرغم من ذلك. من الممكن أن تكون بعيدًا عن متناول اليد. يقول ووكر: "بينما لا ترغب في إخبار الأشخاص بكيفية أداء الوظيفة ، يجب أن تكون في وضع يسمح لك بتقييم أدائهم وتطورهم". لا تبتعد عن المهمة التي فوضتها. استمر في المشاركة ولكن دع موظفك يقود الطريق.

تعلم من التجربة
بمجرد أن تبدأ في تفويض المزيد ، انتبه إلى النتائج وتعلم من أخطائك. اسأل نفسك كيف يمكنك تعديل نهجك. هل يمكنك تفويض المزيد من المهام المتضمنة؟ هل ينبغي أن تمنح مراسيك المباشرين مزيدًا من الحرية؟ هل تحتاج إلى مراقبة التقدم عن كثب؟ كن صبورًا مع نفسك أثناء التدريب. يقول بفيفر: "ستنتقل من عقلية" سأفعل كل شيء لأنني أعرف أفضل من عقلية الجميع "إلى عقلية" سأدع الناس يتعلمون ". قد يستغرق الأمر وقتًا ، لكن المردود رائع.

مبادئ يجب تذكرها
يفعل:

  • لاحظ ما إذا كنت مرتبكًا ويبدو أن أعضاء فريقك ليس لديهم ما يكفي للقيام به - فهذه علامة تحذير
  • احتفظ بتذكير مرئي بأهداف تطوير فريقك حتى تتمكن من تحديد فرص التفويض بسهولة
  • اطلب من مرؤوسيك المباشرين الاتصال بك في حالة عدم تفويضك بما يكفي
  • افترض أنك غير متحيز بشأن أداء الآخرين
  • امنح شخصًا آخر المسؤولية عن شيء ما ثم قم بإدارة المهمة حتى الموت
  • كن غير صبور - تدرب وتعلم من أخطائك

دراسة حالة رقم 1: وظِّف أشخاصًا يمكنك تفويضهم إليهم
لم تكن كلوي درو جيدة دائمًا في التفويض. بعد أن عملت في الحملات السياسية حيث كان من الصعب الحصول على الموارد ، كانت غريزتها دائمًا أن تفعل كل شيء بنفسها. ولكن الآن ، بصفتها المديرة التنفيذية لمنظمة غير ربحية متنامية ، أصبحت تقدر مدى اعتمادها على الآخرين لإنجاز العمل. "لا يمكنني أن أكون جزءًا لا يتجزأ من كل ما نقوم به. تقول: "أريد أن أكون قابلاً للاستبدال".

عند التوظيف ، تبحث كلوي على وجه التحديد عن الأشخاص المستعدين لتولي الملكية منذ يومهم الأول في الوظيفة. تقول: "أحاول إنشاء فريق من أصحاب المشاريع الصغيرة". طلبت كلوي مؤخرًا من موظف جديد لديه خبرة عميقة في برامج التعلم والتطوير في الخدمات المالية ، لإدارة معهد القيادة في مؤسستها. توضح كلوي: "إنها مسؤولة عن بنائه كما لو كان نشاطًا تجاريًا منفصلاً". "ما زلت أريد أن أكون في الحلقة لأنني يجب أن أجيب على السبورة بشأن المشروع ، لكنني أثق في أنها ستعمل معه." على الرغم من أن الوفد لم يأت إلى كلوي بشكل طبيعي ، إلا أنها تعلمت أن تترك الأمر. تقول: "من الأفضل لصحة المنظمة إذا لم أتدخل وأحاول منع الأخطاء". هذه هي الطريقة الوحيدة للحصول على ما تحتاجه من أعضاء فريقها ، بما في ذلك أحدث موظف لديها. "لقد وظفتها لمهاراتها وخبراتها. وهذا يزيد من فرصي في التفويض بسهولة ، "تشرح.

دراسة حالة رقم 2: اجعلها مربحة للجانبين
تعلم راسل سي ، العضو المنتدب في شركة تطور وتدير مجمعات الأعمال في الإمارات العربية المتحدة ، كيفية التفويض بفعالية من مشاهدة الآخرين. يقول: "أنا محظوظ لأن لدي مشرف مباشر من الدرجة الأولى". "لقد علمتني كثيرًا مراقبة مندوبها باستمرار وتحفيزها وإدارتها لتحقيق النتائج." ولكن ، مثل معظم المديرين ، كان لدى راسل تجارب إيجابية وسلبية مع التفويض.

في دور سابق ، تم تعيينه لقيادة قسم تم تشكيله حديثًا. قام الرئيس التنفيذي بدمج خمس وظائف منفصلة وطلب من راسل ضمان سير عملية التكامل بسلاسة وتوفير أموال الشركة. على الفور ، التقى برؤساء الأقسام الخمسة لتبادل الأفكار حول كيفية تلبية تفويض الرئيس التنفيذي. فوض عدة مشاريع لكل قائد. في غضون أسابيع قليلة ، رأى أن أحد الأقسام يتخلف عن الركب وسرعان ما قام بتقييم أن رئيس القسم هو العقبة. كان القائد غير سعيد بالاندماج واعتقد أنه يقلل من سلطته لذلك رفض التعاون. في النهاية ، كان على راسل أن يحل محله. يقول: "لقد تعلمت من هذا الفشل أنه من المهم التفويض إلى شخص موجود بالفعل على متن الطائرة".

يبحث راسل الآن عن فرص التفويض التي ستفيده والتقرير المباشر والمنظمة. على سبيل المثال ، عندما طلبت المجموعة الأم لشركته مؤخرًا مراجعة النشاط التجاري ، طلب من موظف جديد إعداد حزمة المعلومات لأنه شعر أنها طريقة رائعة لتوجيه الموظف. كما يقول ، "إن إلقاء نظرة جديدة على أعمالنا قد كشف عن بعض النقاط العمياء". يدرك راسل أن الثقة في الوافد الجديد بمثل هذه المهمة المهمة ربما كانت مقامرة. لكنه شعر أنه يمكن التخفيف من المخاطر من خلال "التعليمات ، وخطوط الاتصال المفتوحة للأسئلة والتعليقات ، ونقاط التفتيش المنتظمة".


لماذا لا تفوض؟

لديك الكثير لتفعله ، أنت مدفون في العمل ، ويبدو أنه لا يوجد مخرج من تحت كل ذلك. لكن هناك: التفويض. نعم ، نعم ، أنت تعلم أنه من المهم القيام بذلك وأنت تعلم أنه سيوفر لك الوقت ويساعد الآخرين على تطوير مهارات جديدة. فلماذا لا تفعل ذلك؟

ماذا يقول الخبراء
التفويض هو مهارة حاسمة. يقول جيفري بفيفر ، أستاذ توماس دي الثاني في السلوك التنظيمي في كلية الدراسات العليا للأعمال بجامعة ستانفورد ومؤلف كتاب ماذا كانوا يفكرون؟: الحكمة غير التقليدية حول الإدارة. تفويض الفوائد المديرين والتقارير المباشرة والمنظمات. ومع ذلك ، فهي لا تزال واحدة من أكثر القدرات الإدارية غير المستغلة والمتخلفة. وجدت دراسة أجريت عام 2007 حول إدارة الوقت أن ما يقرب من نصف الشركات البالغ عددها 332 التي شملها الاستطلاع كانت قلقة بشأن مهارات تفويض موظفيها. في الوقت نفسه ، قدمت 28٪ فقط من تلك الشركات أي تدريب حول هذا الموضوع. تقول كارول ووكر ، رئيسة شركة الاستعداد للقيادة ، وهي شركة استشارية تركز على تطوير القادة الشباب: "سيخبرك معظم الناس أنهم مشغولون جدًا بحيث لا يمكنهم التفويض - وأنه من الأفضل لهم أن يفعلوا ذلك بأنفسهم". لكن كلا من ووكر وفيفر يتفقان على أن الوقت قد حان للتخلي عن الأعذار. إليك الطريقة.

انتبه لعلامات التحذير
قد لا تدرك أنك تقوم بتخزين العمل دون داع. ومع ذلك ، هناك علامات تحذير. يقول ووكر: "من العلامات التقليدية على عدم كفاية التفويض أنك تعمل لساعات طويلة وتشعر بأنك لا غنى عنه تمامًا ، في حين أن موظفيك ليسوا نشيطين بشكل رهيب ويحتفظون بساعات عمل منتظمة بشكل غريب". قد تشعر أيضًا أن فريقك لا يتولى مسؤولية المشاريع وأنك الوحيد الذي يهتم. إذا استخدموا عبارات مثل ، "يسعدني مساعدتك في ذلك" ، فقد يكون ذلك مؤشرًا على أنك تقوم بالمهام وليس تسليم المسؤولية.

افهم سبب عدم تفويضك
هناك العديد من الأسباب التي تحول دون تفويض المديرين. البعض من أصحاب الكمال الذين يشعرون أنه من الأسهل القيام بكل شيء بأنفسهم ، أو أن عملهم أفضل من عمل الآخرين. يطلق Pfeffer على هذا "تحيز التعزيز الذاتي". يعتقد البعض أن تمرير العمل سيقلل من أهميته ، بينما يفتقر الآخرون إلى الثقة بالنفس ولا يريدون أن يتفوق عليهم مرؤوسوهم. بغض النظر عن مدى إدراكك لذاتك ، لا تفترض أنك محصن ضد هذه التحيزات ، كما تنصح Pfeffer. بدلاً من ذلك ، عليك أن تسأل نفسك بشكل استباقي عما ستفعله لموازنتها. يلاحظ والكر أن التخلي عن هذه المفاهيم الخاطئة قد يكون صعبًا للغاية وغالبًا لا تساعد الثقافة التنظيمية. وتقول: "التخلي عن كونك" الخبيرة الأولى "يتطلب ثقة هائلة ومنظورًا حتى في أكثر البيئات صحة". "إنه أمر أكثر صعوبة في الشركة المتوسطة ، حيث يُنظر إلى كونك مديرًا جيدًا على أنه" شيء رائع "، ولكن حيث يكون إنتاج المخرجات الأساسية هو ما يُحترم حقًا". لكن قبول أنه لا يمكنك فعل كل شيء بنفسك هو خطوة أولى حاسمة للتفويض.

قياس مستوى أدائك
بمجرد التعرف على ما يقف في طريقك ، فإن الخطوة المنطقية التالية هي تعديل سلوكك. في الواقع ، قلة قليلة من الناس يعرفون ماذا او ما لتغيير أو كيف لتغييره. يقول Pfeffer: "إذا سألت معظم المديرين كيف يقضون يومهم ، فلن يتمكنوا من تذكره بدقة". ينصح بالاحتفاظ بمذكرات يومية عن كيفية قضاء وقتك. بعد أسبوع ، ستبدأ في رؤية الأنماط. يقول Pfeffer: "من المحتمل أن تجد أن الكثير من الوقت يتم إنفاقه على أنشطة ذات نفوذ منخفض يمكن تفويضها".

اختر الأشخاص المناسبين
يخشى بعض المديرين التفويض لأنهم تعرضوا للحرق في الماضي. من المهم أن تنقل العمل إلى الأشخاص الذين لديهم المهارات اللازمة ولديهم الحافز لإنجاز المهمة بشكل صحيح. من الناحية المثالية ، يجب أن تكون قادرًا على تفويض بعض أشكال العمل إلى كل فرد في فريقك. إذا دفعت بالعمل إلى أقصى حد ممكن في التسلسل الهرمي ، فستوفر الوقت وتساعد جميع موظفيك على النمو.

دمج التفويض في ما تفعله بالفعل
لا ينبغي أن يكون التفويض مهمة أخرى. اجعلها جزءًا من عمليتك لإنشاء خطط تطوير الموظفين. ناقش أنواع المشاريع والمهام التي ستنقلها إليهم حتى يتمكنوا من بناء المهارات التي يحتاجون إليها. يقول والكر: "تأكد من كتابتها كجزء من أهداف الأداء الخاصة بهم وناقش كيف ستكون مسؤولاً بشكل متبادل عن تحقيق ذلك". ثم قم بإنشاء ورقة غش تسرد خطة تطوير كل شخص وضعها في مكان ما مرئيًا. "من المفترض أن يساعد ذلك في تحفيز تفكيرك بشأن فرص التفويض لأنها تنشأ بشكل طبيعي في عملك. وسيتم الترحيب بالمهمة لأن الموظف يفهم بوضوح كيف تتناسب مع خطة التطوير ، "يقول والكر.

اطلب من الآخرين محاسبتك
امنح تقاريرك المباشرة الإذن بالاتصال بك عندما لا تفوض شيئًا ما ينبغي عليك القيام به. تذكر أنه ليس من السهل أبدًا إعطاء ملاحظات لرئيسك ، لذا كن واضحًا تمامًا أنك منفتح وتوقع هذا النوع من المدخلات. أيضًا ، دعهم يعرفون أنهم مسؤولون عن نموهم ، وإذا رأوا مشروعًا يريدون تنفيذه ، فعليهم أن يطلبوه.

حقا ترك
بعد تفويضك ، وظيفتك كمدير هي مراقبة ودعم تقاريرك المباشرة ، وليس إملاء ما يفعلونه. "الأمر لا يتعلق باتخاذ القرارات نيابة عنهم. طوّر مهارات التفكير النقدي لديهم حتى يصبحوا أفضل في التدخل في مواقفهم الخاصة. امنح موظفيك مساحة. يقول بفيفر: "إذا كنت تريد أن يتعلم الناس ، فعليك أن تسمح لهم بارتكاب الأخطاء ومعرفة كيفية تصحيحها". الإدارة التفصيلية تهزم الغرض كله. كن حذرا بالرغم من ذلك. من الممكن أن تكون بعيدًا عن متناول اليد. يقول ووكر: "بينما لا ترغب في إخبار الأشخاص بكيفية أداء الوظيفة ، يجب أن تكون في وضع يسمح لك بتقييم أدائهم وتطورهم". لا تبتعد عن المهمة التي فوضتها. استمر في المشاركة ولكن دع موظفك يقود الطريق.

تعلم من التجربة
بمجرد أن تبدأ في تفويض المزيد ، انتبه إلى النتائج وتعلم من أخطائك. اسأل نفسك كيف يمكنك تعديل نهجك. هل يمكنك تفويض المزيد من المهام المتضمنة؟ هل ينبغي أن تمنح مراسيك المباشرين مزيدًا من الحرية؟ هل تحتاج إلى مراقبة التقدم عن كثب؟ كن صبورًا مع نفسك أثناء التدريب. يقول بفيفر: "ستنتقل من عقلية" سأفعل كل شيء لأنني أعرف أفضل من عقلية الجميع "إلى عقلية" سأدع الناس يتعلمون ". قد يستغرق الأمر وقتًا ، لكن المردود رائع.

مبادئ يجب تذكرها
يفعل:

  • لاحظ ما إذا كنت مرتبكًا ويبدو أن أعضاء فريقك ليس لديهم ما يكفي للقيام به - فهذه علامة تحذير
  • احتفظ بتذكير مرئي بأهداف تطوير فريقك حتى تتمكن من تحديد فرص التفويض بسهولة
  • اطلب من مرؤوسيك المباشرين الاتصال بك في حالة عدم تفويضك بما يكفي
  • افترض أنك غير متحيز بشأن أداء الآخرين
  • امنح شخصًا آخر المسؤولية عن شيء ما ثم قم بإدارة المهمة حتى الموت
  • كن غير صبور - تدرب وتعلم من أخطائك

دراسة حالة رقم 1: وظِّف أشخاصًا يمكنك تفويضهم إليهم
لم تكن كلوي درو جيدة دائمًا في التفويض. بعد أن عملت في الحملات السياسية حيث كان من الصعب الحصول على الموارد ، كانت غريزتها دائمًا أن تفعل كل شيء بنفسها. ولكن الآن ، بصفتها المديرة التنفيذية لمنظمة غير ربحية متنامية ، أصبحت تقدر مدى اعتمادها على الآخرين لإنجاز العمل. "لا يمكنني أن أكون جزءًا لا يتجزأ من كل ما نقوم به. تقول: "أريد أن أكون قابلاً للاستبدال".

عند التوظيف ، تبحث كلوي على وجه التحديد عن الأشخاص المستعدين لتولي الملكية منذ يومهم الأول في الوظيفة. تقول: "أحاول إنشاء فريق من أصحاب المشاريع الصغيرة". طلبت كلوي مؤخرًا من موظف جديد لديه خبرة عميقة في برامج التعلم والتطوير في الخدمات المالية ، لإدارة معهد القيادة في مؤسستها. توضح كلوي: "إنها مسؤولة عن بنائه كما لو كان نشاطًا تجاريًا منفصلاً". "ما زلت أريد أن أكون في الحلقة لأنني يجب أن أجيب على السبورة بشأن المشروع ، لكنني أثق في أنها ستعمل معه." على الرغم من أن الوفد لم يأت إلى كلوي بشكل طبيعي ، إلا أنها تعلمت أن تترك الأمر. تقول: "من الأفضل لصحة المنظمة إذا لم أتدخل وأحاول منع الأخطاء". هذه هي الطريقة الوحيدة للحصول على ما تحتاجه من أعضاء فريقها ، بما في ذلك أحدث موظف لديها. "لقد وظفتها لمهاراتها وخبراتها. وهذا يزيد من فرصي في التفويض بسهولة ، "تشرح.

دراسة حالة رقم 2: اجعلها مربحة للجانبين
تعلم راسل سي ، العضو المنتدب في شركة تطور وتدير مجمعات الأعمال في الإمارات العربية المتحدة ، كيفية التفويض بفعالية من مشاهدة الآخرين. يقول: "أنا محظوظ لأن لدي مشرف مباشر من الدرجة الأولى". "لقد علمتني كثيرًا مراقبة مندوبها باستمرار وتحفيزها وإدارتها لتحقيق النتائج." ولكن ، مثل معظم المديرين ، كان لدى راسل تجارب إيجابية وسلبية مع التفويض.

في دور سابق ، تم تعيينه لقيادة قسم تم تشكيله حديثًا. قام الرئيس التنفيذي بدمج خمس وظائف منفصلة وطلب من راسل ضمان سير عملية التكامل بسلاسة وتوفير أموال الشركة. على الفور ، التقى برؤساء الأقسام الخمسة لتبادل الأفكار حول كيفية تلبية تفويض الرئيس التنفيذي. فوض عدة مشاريع لكل قائد. في غضون أسابيع قليلة ، رأى أن أحد الأقسام يتخلف عن الركب وسرعان ما قام بتقييم أن رئيس القسم هو العقبة. كان القائد غير سعيد بالاندماج واعتقد أنه يقلل من سلطته لذلك رفض التعاون. في النهاية ، كان على راسل أن يحل محله. يقول: "لقد تعلمت من هذا الفشل أنه من المهم التفويض إلى شخص موجود بالفعل على متن الطائرة".

يبحث راسل الآن عن فرص التفويض التي ستفيده والتقرير المباشر والمنظمة. على سبيل المثال ، عندما طلبت المجموعة الأم لشركته مؤخرًا مراجعة النشاط التجاري ، طلب من موظف جديد إعداد حزمة المعلومات لأنه شعر أنها طريقة رائعة لتوجيه الموظف. كما يقول ، "إن إلقاء نظرة جديدة على أعمالنا قد كشف عن بعض النقاط العمياء". يدرك راسل أن الثقة في الوافد الجديد بمثل هذه المهمة المهمة ربما كانت مقامرة. لكنه شعر أنه يمكن التخفيف من المخاطر من خلال "التعليمات ، وخطوط الاتصال المفتوحة للأسئلة والتعليقات ، ونقاط التفتيش المنتظمة".


لماذا لا تفوض؟

لديك الكثير لتفعله ، أنت مدفون في العمل ، ويبدو أنه لا يوجد مخرج من تحت كل ذلك. لكن هناك: التفويض. نعم ، نعم ، أنت تعلم أنه من المهم القيام بذلك وأنت تعلم أنه سيوفر لك الوقت ويساعد الآخرين على تطوير مهارات جديدة. فلماذا لا تفعل ذلك؟

ماذا يقول الخبراء
التفويض هو مهارة حاسمة. يقول جيفري بفيفر ، أستاذ توماس دي الثاني في السلوك التنظيمي في كلية الدراسات العليا للأعمال بجامعة ستانفورد ومؤلف كتاب ماذا كانوا يفكرون؟: الحكمة غير التقليدية حول الإدارة. تفويض الفوائد المديرين والتقارير المباشرة والمنظمات. ومع ذلك ، فهي لا تزال واحدة من أكثر القدرات الإدارية غير المستغلة والمتخلفة. وجدت دراسة أجريت عام 2007 حول إدارة الوقت أن ما يقرب من نصف الشركات البالغ عددها 332 التي شملها الاستطلاع كانت قلقة بشأن مهارات تفويض موظفيها. في الوقت نفسه ، قدمت 28٪ فقط من تلك الشركات أي تدريب حول هذا الموضوع. تقول كارول ووكر ، رئيسة شركة الاستعداد للقيادة ، وهي شركة استشارية تركز على تطوير القادة الشباب: "سيخبرك معظم الناس أنهم مشغولون جدًا بحيث لا يمكنهم التفويض - وأنه من الأفضل لهم أن يفعلوا ذلك بأنفسهم". لكن كلا من ووكر وفيفر يتفقان على أن الوقت قد حان للتخلي عن الأعذار. إليك الطريقة.

انتبه لعلامات التحذير
قد لا تدرك أنك تقوم بتخزين العمل دون داع. ومع ذلك ، هناك علامات تحذير. يقول ووكر: "من العلامات التقليدية على عدم كفاية التفويض أنك تعمل لساعات طويلة وتشعر بأنك لا غنى عنه تمامًا ، في حين أن موظفيك ليسوا نشيطين بشكل رهيب ويحتفظون بساعات عمل منتظمة بشكل غريب". قد تشعر أيضًا أن فريقك لا يتولى مسؤولية المشاريع وأنك الوحيد الذي يهتم. إذا استخدموا عبارات مثل ، "يسعدني مساعدتك في ذلك" ، فقد يكون ذلك مؤشرًا على أنك تقوم بالمهام وليس تسليم المسؤولية.

افهم سبب عدم تفويضك
هناك العديد من الأسباب التي تحول دون تفويض المديرين. البعض من أصحاب الكمال الذين يشعرون أنه من الأسهل القيام بكل شيء بأنفسهم ، أو أن عملهم أفضل من عمل الآخرين. يطلق Pfeffer على هذا "تحيز التعزيز الذاتي". يعتقد البعض أن تمرير العمل سيقلل من أهميته ، بينما يفتقر الآخرون إلى الثقة بالنفس ولا يريدون أن يتفوق عليهم مرؤوسوهم. بغض النظر عن مدى إدراكك لذاتك ، لا تفترض أنك محصن ضد هذه التحيزات ، كما تنصح Pfeffer. بدلاً من ذلك ، عليك أن تسأل نفسك بشكل استباقي عما ستفعله لموازنتها. يلاحظ والكر أن التخلي عن هذه المفاهيم الخاطئة قد يكون صعبًا للغاية وغالبًا لا تساعد الثقافة التنظيمية. وتقول: "التخلي عن كونك" الخبيرة الأولى "يتطلب ثقة هائلة ومنظورًا حتى في أكثر البيئات صحة"."إنه أمر أكثر صعوبة في الشركة المتوسطة ، حيث يُنظر إلى كونك مديرًا جيدًا على أنه" شيء رائع "، ولكن حيث يكون إنتاج المخرجات الأساسية هو ما يُحترم حقًا". لكن قبول أنه لا يمكنك فعل كل شيء بنفسك هو خطوة أولى حاسمة للتفويض.

قياس مستوى أدائك
بمجرد التعرف على ما يقف في طريقك ، فإن الخطوة المنطقية التالية هي تعديل سلوكك. في الواقع ، قلة قليلة من الناس يعرفون ماذا او ما لتغيير أو كيف لتغييره. يقول Pfeffer: "إذا سألت معظم المديرين كيف يقضون يومهم ، فلن يتمكنوا من تذكره بدقة". ينصح بالاحتفاظ بمذكرات يومية عن كيفية قضاء وقتك. بعد أسبوع ، ستبدأ في رؤية الأنماط. يقول Pfeffer: "من المحتمل أن تجد أن الكثير من الوقت يتم إنفاقه على أنشطة ذات نفوذ منخفض يمكن تفويضها".

اختر الأشخاص المناسبين
يخشى بعض المديرين التفويض لأنهم تعرضوا للحرق في الماضي. من المهم أن تنقل العمل إلى الأشخاص الذين لديهم المهارات اللازمة ولديهم الحافز لإنجاز المهمة بشكل صحيح. من الناحية المثالية ، يجب أن تكون قادرًا على تفويض بعض أشكال العمل إلى كل فرد في فريقك. إذا دفعت بالعمل إلى أقصى حد ممكن في التسلسل الهرمي ، فستوفر الوقت وتساعد جميع موظفيك على النمو.

دمج التفويض في ما تفعله بالفعل
لا ينبغي أن يكون التفويض مهمة أخرى. اجعلها جزءًا من عمليتك لإنشاء خطط تطوير الموظفين. ناقش أنواع المشاريع والمهام التي ستنقلها إليهم حتى يتمكنوا من بناء المهارات التي يحتاجون إليها. يقول والكر: "تأكد من كتابتها كجزء من أهداف الأداء الخاصة بهم وناقش كيف ستكون مسؤولاً بشكل متبادل عن تحقيق ذلك". ثم قم بإنشاء ورقة غش تسرد خطة تطوير كل شخص وضعها في مكان ما مرئيًا. "من المفترض أن يساعد ذلك في تحفيز تفكيرك بشأن فرص التفويض لأنها تنشأ بشكل طبيعي في عملك. وسيتم الترحيب بالمهمة لأن الموظف يفهم بوضوح كيف تتناسب مع خطة التطوير ، "يقول والكر.

اطلب من الآخرين محاسبتك
امنح تقاريرك المباشرة الإذن بالاتصال بك عندما لا تفوض شيئًا ما ينبغي عليك القيام به. تذكر أنه ليس من السهل أبدًا إعطاء ملاحظات لرئيسك ، لذا كن واضحًا تمامًا أنك منفتح وتوقع هذا النوع من المدخلات. أيضًا ، دعهم يعرفون أنهم مسؤولون عن نموهم ، وإذا رأوا مشروعًا يريدون تنفيذه ، فعليهم أن يطلبوه.

حقا ترك
بعد تفويضك ، وظيفتك كمدير هي مراقبة ودعم تقاريرك المباشرة ، وليس إملاء ما يفعلونه. "الأمر لا يتعلق باتخاذ القرارات نيابة عنهم. طوّر مهارات التفكير النقدي لديهم حتى يصبحوا أفضل في التدخل في مواقفهم الخاصة. امنح موظفيك مساحة. يقول بفيفر: "إذا كنت تريد أن يتعلم الناس ، فعليك أن تسمح لهم بارتكاب الأخطاء ومعرفة كيفية تصحيحها". الإدارة التفصيلية تهزم الغرض كله. كن حذرا بالرغم من ذلك. من الممكن أن تكون بعيدًا عن متناول اليد. يقول ووكر: "بينما لا ترغب في إخبار الأشخاص بكيفية أداء الوظيفة ، يجب أن تكون في وضع يسمح لك بتقييم أدائهم وتطورهم". لا تبتعد عن المهمة التي فوضتها. استمر في المشاركة ولكن دع موظفك يقود الطريق.

تعلم من التجربة
بمجرد أن تبدأ في تفويض المزيد ، انتبه إلى النتائج وتعلم من أخطائك. اسأل نفسك كيف يمكنك تعديل نهجك. هل يمكنك تفويض المزيد من المهام المتضمنة؟ هل ينبغي أن تمنح مراسيك المباشرين مزيدًا من الحرية؟ هل تحتاج إلى مراقبة التقدم عن كثب؟ كن صبورًا مع نفسك أثناء التدريب. يقول بفيفر: "ستنتقل من عقلية" سأفعل كل شيء لأنني أعرف أفضل من عقلية الجميع "إلى عقلية" سأدع الناس يتعلمون ". قد يستغرق الأمر وقتًا ، لكن المردود رائع.

مبادئ يجب تذكرها
يفعل:

  • لاحظ ما إذا كنت مرتبكًا ويبدو أن أعضاء فريقك ليس لديهم ما يكفي للقيام به - فهذه علامة تحذير
  • احتفظ بتذكير مرئي بأهداف تطوير فريقك حتى تتمكن من تحديد فرص التفويض بسهولة
  • اطلب من مرؤوسيك المباشرين الاتصال بك في حالة عدم تفويضك بما يكفي
  • افترض أنك غير متحيز بشأن أداء الآخرين
  • امنح شخصًا آخر المسؤولية عن شيء ما ثم قم بإدارة المهمة حتى الموت
  • كن غير صبور - تدرب وتعلم من أخطائك

دراسة حالة رقم 1: وظِّف أشخاصًا يمكنك تفويضهم إليهم
لم تكن كلوي درو جيدة دائمًا في التفويض. بعد أن عملت في الحملات السياسية حيث كان من الصعب الحصول على الموارد ، كانت غريزتها دائمًا أن تفعل كل شيء بنفسها. ولكن الآن ، بصفتها المديرة التنفيذية لمنظمة غير ربحية متنامية ، أصبحت تقدر مدى اعتمادها على الآخرين لإنجاز العمل. "لا يمكنني أن أكون جزءًا لا يتجزأ من كل ما نقوم به. تقول: "أريد أن أكون قابلاً للاستبدال".

عند التوظيف ، تبحث كلوي على وجه التحديد عن الأشخاص المستعدين لتولي الملكية منذ يومهم الأول في الوظيفة. تقول: "أحاول إنشاء فريق من أصحاب المشاريع الصغيرة". طلبت كلوي مؤخرًا من موظف جديد لديه خبرة عميقة في برامج التعلم والتطوير في الخدمات المالية ، لإدارة معهد القيادة في مؤسستها. توضح كلوي: "إنها مسؤولة عن بنائه كما لو كان نشاطًا تجاريًا منفصلاً". "ما زلت أريد أن أكون في الحلقة لأنني يجب أن أجيب على السبورة بشأن المشروع ، لكنني أثق في أنها ستعمل معه." على الرغم من أن الوفد لم يأت إلى كلوي بشكل طبيعي ، إلا أنها تعلمت أن تترك الأمر. تقول: "من الأفضل لصحة المنظمة إذا لم أتدخل وأحاول منع الأخطاء". هذه هي الطريقة الوحيدة للحصول على ما تحتاجه من أعضاء فريقها ، بما في ذلك أحدث موظف لديها. "لقد وظفتها لمهاراتها وخبراتها. وهذا يزيد من فرصي في التفويض بسهولة ، "تشرح.

دراسة حالة رقم 2: اجعلها مربحة للجانبين
تعلم راسل سي ، العضو المنتدب في شركة تطور وتدير مجمعات الأعمال في الإمارات العربية المتحدة ، كيفية التفويض بفعالية من مشاهدة الآخرين. يقول: "أنا محظوظ لأن لدي مشرف مباشر من الدرجة الأولى". "لقد علمتني كثيرًا مراقبة مندوبها باستمرار وتحفيزها وإدارتها لتحقيق النتائج." ولكن ، مثل معظم المديرين ، كان لدى راسل تجارب إيجابية وسلبية مع التفويض.

في دور سابق ، تم تعيينه لقيادة قسم تم تشكيله حديثًا. قام الرئيس التنفيذي بدمج خمس وظائف منفصلة وطلب من راسل ضمان سير عملية التكامل بسلاسة وتوفير أموال الشركة. على الفور ، التقى برؤساء الأقسام الخمسة لتبادل الأفكار حول كيفية تلبية تفويض الرئيس التنفيذي. فوض عدة مشاريع لكل قائد. في غضون أسابيع قليلة ، رأى أن أحد الأقسام يتخلف عن الركب وسرعان ما قام بتقييم أن رئيس القسم هو العقبة. كان القائد غير سعيد بالاندماج واعتقد أنه يقلل من سلطته لذلك رفض التعاون. في النهاية ، كان على راسل أن يحل محله. يقول: "لقد تعلمت من هذا الفشل أنه من المهم التفويض إلى شخص موجود بالفعل على متن الطائرة".

يبحث راسل الآن عن فرص التفويض التي ستفيده والتقرير المباشر والمنظمة. على سبيل المثال ، عندما طلبت المجموعة الأم لشركته مؤخرًا مراجعة النشاط التجاري ، طلب من موظف جديد إعداد حزمة المعلومات لأنه شعر أنها طريقة رائعة لتوجيه الموظف. كما يقول ، "إن إلقاء نظرة جديدة على أعمالنا قد كشف عن بعض النقاط العمياء". يدرك راسل أن الثقة في الوافد الجديد بمثل هذه المهمة المهمة ربما كانت مقامرة. لكنه شعر أنه يمكن التخفيف من المخاطر من خلال "التعليمات ، وخطوط الاتصال المفتوحة للأسئلة والتعليقات ، ونقاط التفتيش المنتظمة".


لماذا لا تفوض؟

لديك الكثير لتفعله ، أنت مدفون في العمل ، ويبدو أنه لا يوجد مخرج من تحت كل ذلك. لكن هناك: التفويض. نعم ، نعم ، أنت تعلم أنه من المهم القيام بذلك وأنت تعلم أنه سيوفر لك الوقت ويساعد الآخرين على تطوير مهارات جديدة. فلماذا لا تفعل ذلك؟

ماذا يقول الخبراء
التفويض هو مهارة حاسمة. يقول جيفري بفيفر ، أستاذ توماس دي الثاني في السلوك التنظيمي في كلية الدراسات العليا للأعمال بجامعة ستانفورد ومؤلف كتاب ماذا كانوا يفكرون؟: الحكمة غير التقليدية حول الإدارة. تفويض الفوائد المديرين والتقارير المباشرة والمنظمات. ومع ذلك ، فهي لا تزال واحدة من أكثر القدرات الإدارية غير المستغلة والمتخلفة. وجدت دراسة أجريت عام 2007 حول إدارة الوقت أن ما يقرب من نصف الشركات البالغ عددها 332 التي شملها الاستطلاع كانت قلقة بشأن مهارات تفويض موظفيها. في الوقت نفسه ، قدمت 28٪ فقط من تلك الشركات أي تدريب حول هذا الموضوع. تقول كارول ووكر ، رئيسة شركة الاستعداد للقيادة ، وهي شركة استشارية تركز على تطوير القادة الشباب: "سيخبرك معظم الناس أنهم مشغولون جدًا بحيث لا يمكنهم التفويض - وأنه من الأفضل لهم أن يفعلوا ذلك بأنفسهم". لكن كلا من ووكر وفيفر يتفقان على أن الوقت قد حان للتخلي عن الأعذار. إليك الطريقة.

انتبه لعلامات التحذير
قد لا تدرك أنك تقوم بتخزين العمل دون داع. ومع ذلك ، هناك علامات تحذير. يقول ووكر: "من العلامات التقليدية على عدم كفاية التفويض أنك تعمل لساعات طويلة وتشعر بأنك لا غنى عنه تمامًا ، في حين أن موظفيك ليسوا نشيطين بشكل رهيب ويحتفظون بساعات عمل منتظمة بشكل غريب". قد تشعر أيضًا أن فريقك لا يتولى مسؤولية المشاريع وأنك الوحيد الذي يهتم. إذا استخدموا عبارات مثل ، "يسعدني مساعدتك في ذلك" ، فقد يكون ذلك مؤشرًا على أنك تقوم بالمهام وليس تسليم المسؤولية.

افهم سبب عدم تفويضك
هناك العديد من الأسباب التي تحول دون تفويض المديرين. البعض من أصحاب الكمال الذين يشعرون أنه من الأسهل القيام بكل شيء بأنفسهم ، أو أن عملهم أفضل من عمل الآخرين. يطلق Pfeffer على هذا "تحيز التعزيز الذاتي". يعتقد البعض أن تمرير العمل سيقلل من أهميته ، بينما يفتقر الآخرون إلى الثقة بالنفس ولا يريدون أن يتفوق عليهم مرؤوسوهم. بغض النظر عن مدى إدراكك لذاتك ، لا تفترض أنك محصن ضد هذه التحيزات ، كما تنصح Pfeffer. بدلاً من ذلك ، عليك أن تسأل نفسك بشكل استباقي عما ستفعله لموازنتها. يلاحظ والكر أن التخلي عن هذه المفاهيم الخاطئة قد يكون صعبًا للغاية وغالبًا لا تساعد الثقافة التنظيمية. وتقول: "التخلي عن كونك" الخبيرة الأولى "يتطلب ثقة هائلة ومنظورًا حتى في أكثر البيئات صحة". "إنه أمر أكثر صعوبة في الشركة المتوسطة ، حيث يُنظر إلى كونك مديرًا جيدًا على أنه" شيء رائع "، ولكن حيث يكون إنتاج المخرجات الأساسية هو ما يُحترم حقًا". لكن قبول أنه لا يمكنك فعل كل شيء بنفسك هو خطوة أولى حاسمة للتفويض.

قياس مستوى أدائك
بمجرد التعرف على ما يقف في طريقك ، فإن الخطوة المنطقية التالية هي تعديل سلوكك. في الواقع ، قلة قليلة من الناس يعرفون ماذا او ما لتغيير أو كيف لتغييره. يقول Pfeffer: "إذا سألت معظم المديرين كيف يقضون يومهم ، فلن يتمكنوا من تذكره بدقة". ينصح بالاحتفاظ بمذكرات يومية عن كيفية قضاء وقتك. بعد أسبوع ، ستبدأ في رؤية الأنماط. يقول Pfeffer: "من المحتمل أن تجد أن الكثير من الوقت يتم إنفاقه على أنشطة ذات نفوذ منخفض يمكن تفويضها".

اختر الأشخاص المناسبين
يخشى بعض المديرين التفويض لأنهم تعرضوا للحرق في الماضي. من المهم أن تنقل العمل إلى الأشخاص الذين لديهم المهارات اللازمة ولديهم الحافز لإنجاز المهمة بشكل صحيح. من الناحية المثالية ، يجب أن تكون قادرًا على تفويض بعض أشكال العمل إلى كل فرد في فريقك. إذا دفعت بالعمل إلى أقصى حد ممكن في التسلسل الهرمي ، فستوفر الوقت وتساعد جميع موظفيك على النمو.

دمج التفويض في ما تفعله بالفعل
لا ينبغي أن يكون التفويض مهمة أخرى. اجعلها جزءًا من عمليتك لإنشاء خطط تطوير الموظفين. ناقش أنواع المشاريع والمهام التي ستنقلها إليهم حتى يتمكنوا من بناء المهارات التي يحتاجون إليها. يقول والكر: "تأكد من كتابتها كجزء من أهداف الأداء الخاصة بهم وناقش كيف ستكون مسؤولاً بشكل متبادل عن تحقيق ذلك". ثم قم بإنشاء ورقة غش تسرد خطة تطوير كل شخص وضعها في مكان ما مرئيًا. "من المفترض أن يساعد ذلك في تحفيز تفكيرك بشأن فرص التفويض لأنها تنشأ بشكل طبيعي في عملك. وسيتم الترحيب بالمهمة لأن الموظف يفهم بوضوح كيف تتناسب مع خطة التطوير ، "يقول والكر.

اطلب من الآخرين محاسبتك
امنح تقاريرك المباشرة الإذن بالاتصال بك عندما لا تفوض شيئًا ما ينبغي عليك القيام به. تذكر أنه ليس من السهل أبدًا إعطاء ملاحظات لرئيسك ، لذا كن واضحًا تمامًا أنك منفتح وتوقع هذا النوع من المدخلات. أيضًا ، دعهم يعرفون أنهم مسؤولون عن نموهم ، وإذا رأوا مشروعًا يريدون تنفيذه ، فعليهم أن يطلبوه.

حقا ترك
بعد تفويضك ، وظيفتك كمدير هي مراقبة ودعم تقاريرك المباشرة ، وليس إملاء ما يفعلونه. "الأمر لا يتعلق باتخاذ القرارات نيابة عنهم. طوّر مهارات التفكير النقدي لديهم حتى يصبحوا أفضل في التدخل في مواقفهم الخاصة. امنح موظفيك مساحة. يقول بفيفر: "إذا كنت تريد أن يتعلم الناس ، فعليك أن تسمح لهم بارتكاب الأخطاء ومعرفة كيفية تصحيحها". الإدارة التفصيلية تهزم الغرض كله. كن حذرا بالرغم من ذلك. من الممكن أن تكون بعيدًا عن متناول اليد. يقول ووكر: "بينما لا ترغب في إخبار الأشخاص بكيفية أداء الوظيفة ، يجب أن تكون في وضع يسمح لك بتقييم أدائهم وتطورهم". لا تبتعد عن المهمة التي فوضتها. استمر في المشاركة ولكن دع موظفك يقود الطريق.

تعلم من التجربة
بمجرد أن تبدأ في تفويض المزيد ، انتبه إلى النتائج وتعلم من أخطائك. اسأل نفسك كيف يمكنك تعديل نهجك. هل يمكنك تفويض المزيد من المهام المتضمنة؟ هل ينبغي أن تمنح مراسيك المباشرين مزيدًا من الحرية؟ هل تحتاج إلى مراقبة التقدم عن كثب؟ كن صبورًا مع نفسك أثناء التدريب. يقول بفيفر: "ستنتقل من عقلية" سأفعل كل شيء لأنني أعرف أفضل من عقلية الجميع "إلى عقلية" سأدع الناس يتعلمون ". قد يستغرق الأمر وقتًا ، لكن المردود رائع.

مبادئ يجب تذكرها
يفعل:

  • لاحظ ما إذا كنت مرتبكًا ويبدو أن أعضاء فريقك ليس لديهم ما يكفي للقيام به - فهذه علامة تحذير
  • احتفظ بتذكير مرئي بأهداف تطوير فريقك حتى تتمكن من تحديد فرص التفويض بسهولة
  • اطلب من مرؤوسيك المباشرين الاتصال بك في حالة عدم تفويضك بما يكفي
  • افترض أنك غير متحيز بشأن أداء الآخرين
  • امنح شخصًا آخر المسؤولية عن شيء ما ثم قم بإدارة المهمة حتى الموت
  • كن غير صبور - تدرب وتعلم من أخطائك

دراسة حالة رقم 1: وظِّف أشخاصًا يمكنك تفويضهم إليهم
لم تكن كلوي درو جيدة دائمًا في التفويض. بعد أن عملت في الحملات السياسية حيث كان من الصعب الحصول على الموارد ، كانت غريزتها دائمًا أن تفعل كل شيء بنفسها. ولكن الآن ، بصفتها المديرة التنفيذية لمنظمة غير ربحية متنامية ، أصبحت تقدر مدى اعتمادها على الآخرين لإنجاز العمل. "لا يمكنني أن أكون جزءًا لا يتجزأ من كل ما نقوم به. تقول: "أريد أن أكون قابلاً للاستبدال".

عند التوظيف ، تبحث كلوي على وجه التحديد عن الأشخاص المستعدين لتولي الملكية منذ يومهم الأول في الوظيفة. تقول: "أحاول إنشاء فريق من أصحاب المشاريع الصغيرة". طلبت كلوي مؤخرًا من موظف جديد لديه خبرة عميقة في برامج التعلم والتطوير في الخدمات المالية ، لإدارة معهد القيادة في مؤسستها. توضح كلوي: "إنها مسؤولة عن بنائه كما لو كان نشاطًا تجاريًا منفصلاً". "ما زلت أريد أن أكون في الحلقة لأنني يجب أن أجيب على السبورة بشأن المشروع ، لكنني أثق في أنها ستعمل معه." على الرغم من أن الوفد لم يأت إلى كلوي بشكل طبيعي ، إلا أنها تعلمت أن تترك الأمر. تقول: "من الأفضل لصحة المنظمة إذا لم أتدخل وأحاول منع الأخطاء". هذه هي الطريقة الوحيدة للحصول على ما تحتاجه من أعضاء فريقها ، بما في ذلك أحدث موظف لديها. "لقد وظفتها لمهاراتها وخبراتها. وهذا يزيد من فرصي في التفويض بسهولة ، "تشرح.

دراسة حالة رقم 2: اجعلها مربحة للجانبين
تعلم راسل سي ، العضو المنتدب في شركة تطور وتدير مجمعات الأعمال في الإمارات العربية المتحدة ، كيفية التفويض بفعالية من مشاهدة الآخرين. يقول: "أنا محظوظ لأن لدي مشرف مباشر من الدرجة الأولى". "لقد علمتني كثيرًا مراقبة مندوبها باستمرار وتحفيزها وإدارتها لتحقيق النتائج." ولكن ، مثل معظم المديرين ، كان لدى راسل تجارب إيجابية وسلبية مع التفويض.

في دور سابق ، تم تعيينه لقيادة قسم تم تشكيله حديثًا. قام الرئيس التنفيذي بدمج خمس وظائف منفصلة وطلب من راسل ضمان سير عملية التكامل بسلاسة وتوفير أموال الشركة. على الفور ، التقى برؤساء الأقسام الخمسة لتبادل الأفكار حول كيفية تلبية تفويض الرئيس التنفيذي. فوض عدة مشاريع لكل قائد. في غضون أسابيع قليلة ، رأى أن أحد الأقسام يتخلف عن الركب وسرعان ما قام بتقييم أن رئيس القسم هو العقبة. كان القائد غير سعيد بالاندماج واعتقد أنه يقلل من سلطته لذلك رفض التعاون. في النهاية ، كان على راسل أن يحل محله. يقول: "لقد تعلمت من هذا الفشل أنه من المهم التفويض إلى شخص موجود بالفعل على متن الطائرة".

يبحث راسل الآن عن فرص التفويض التي ستفيده والتقرير المباشر والمنظمة. على سبيل المثال ، عندما طلبت المجموعة الأم لشركته مؤخرًا مراجعة النشاط التجاري ، طلب من موظف جديد إعداد حزمة المعلومات لأنه شعر أنها طريقة رائعة لتوجيه الموظف.كما يقول ، "إن إلقاء نظرة جديدة على أعمالنا قد كشف عن بعض النقاط العمياء". يدرك راسل أن الثقة في الوافد الجديد بمثل هذه المهمة المهمة ربما كانت مقامرة. لكنه شعر أنه يمكن التخفيف من المخاطر من خلال "التعليمات ، وخطوط الاتصال المفتوحة للأسئلة والتعليقات ، ونقاط التفتيش المنتظمة".


شاهد الفيديو: السماح بالسفر المباشر لفئات جديدة والتوطين يشمل جميع المهن بالمملكة و سفر الحاصل على اللقاح بالخارج (شهر نوفمبر 2021).